李章雨

韩国人，韩国庆北国立大学（Kyungpook National University）经济管理学院战略管理领域教授，现任韩国文化产业研究所所长、韩国成功经济研究所所长、韩国产业论坛共同代表。本科毕业于首尔大学，硕士和博士研究生毕业于韩国科技技术院（KAIST），在美国斯坦福大学和普渡大学做过访问学者。

  曾任韩国创造经济研究院院长、韩国管理学会会长、韩国战略管理学会会长、韩国中小企业学会会长，韩国未来创造科学部创造经济咨询委员、韩国总统直属未来规划委员会委员、韩国总统直属教育科学文化部门咨询委员、总统直属前青少年雇佣对策委员会委员、韩国国民经济咨询会议委员。2005年获得韩国中央科学技术部贡献奖，2010年获得韩国文化部贡献奖，2013年获得韩国青少年委员会授予的导师贡献奖。

曾在Journal of Management, Strategic Management Journal, Research Policy, Journal of International Business Studies, Organization Studies, Technovation等国际重要期刊发表论文60余篇。

金钟文

韩国人，中国人民大学商学院博士。现任韩国科学技术通信部下属单位全球创新中心（KIC)代表。韩国上市公司REDROVER原总裁，在诺基亚、微软等跨国公司有十余年的工作经验。在中国生活20多年，对企业管理、中国文化等方面有较为深入的理解。在韩国大名出版社出版专著《现代中国经济理解》。

《创发经营》一书一度成为韩国的畅销书，主要关注创意经济背景下韩国一些企业在经营过程中的做法，例如现代、SM娱乐、NAVER等公司的经验。作者从韩国经济史以及韩国民族文化的角度与深度看待企业经营问题，其解剖经济的视角是局外人无法达到的，对中国读者会有一定的启发意义。另外，韩国的某些行业或产业，如内容产业在国际市场上具有一定的优势，本书对此也做了深入探讨。 《创发经营》一书是作者在多年理论研究与企业咨询实践的基础上，对韩国经济发展深入思考之后，对韩国经济中起支撑作用的重要企业、重要经营问题所做的深层次探讨。从LG、现代这样的传统大企业到NAVER、SM娱乐这样的新兴企业，对其经营模式逐一进行梳理提炼，试图发现韩国企业当前和未来的经营之道。该书选取有代表性的企业经营案例，纵深剖析韩国众多企业的发展路径与模式，将管理思想融入案例分析之中，引发读者管理方面的思考。无论是在国内还是国外，这种案例式的企业经营著作并不多得，对企业管理的研究者和实践者都有重要的参考价值，尤其是在当前创新的大背景下，韩国一些企业的创意做法对我国企业的发展具有积极的借鉴意义。

PART 1  韩国式速度经营（韩国式经营的起点和发展） 

01 “兴冲冲”经营 

“去做就好”创造了“汉江奇迹” 

    韩国式经营方式是随着产业化的发展开始的。信息化之前的产业化时代是以大批量生产为基础的“效率制胜时代”。那个时代最重要的议题就是用比他人更低的成本去生产更多数量的产品；但那时的韩国刚刚从战争中走出来，现实情况非常凄惨，年人均国民收入只有100美元。在那样恶劣的经济条件下，韩国不仅缺乏能够配置大批生产设备的资金，经验和技术也都是零。简直就是一穷二白。在这种情形下，实现产业化几乎是不可能的。那时，能够从无到有的唯一方法就是利用人的力量。 

    用“去做就好”的精神赋予人们动力，激发潜能，让他们发挥热情和主动性，这是实现产业化的唯一办法。然而，“人”对事物的重视不仅仅体现在产业化中。无论多么深奥的经营管理方法，最终其焦点都是如何导出和运用人的精神能量。“兴冲冲”经营就是为了实现产业化才出现的，虽然时代在不断变化，但是“兴冲冲”经营这种以人为本的经营方式还在一直受到重视。 

    产业化时代的成功议题是“以最低费用在最短时日内完成任务”。韩国的速度经营也是从这种产业化的成功议题开始的。各企业为了达成目标，全面开启了速度之战。建设京釜高速公路就是产业化时代的代表性工程，下面看一下郑周永会长对京釜高速 

公路建设的说法。 

    “以430亿韩元的最低工程费用在三年内建成全长428千米的高速公路，这对国家来说是一种冒险，对参与工程建设的建筑公司来说是在承受巨额亏损的风险。企业家应当通过盈利创造更多的收入和就业，这是企业家对国家做出贡献的正确方式；而不是做一个只会向国家、社会上交钱财的慈善事业家。从企业经营者的立场来看，不管工程费用多么紧缺，无论如何都是要盈利的；但是，违法和豆腐渣工程都是绝对不可以的。要盈利，那么只有 

一个办法，就是缩短施工日期。” 

    想要“以最低费用在最短时日内完成任务”，机械化固然重要，但是最为重要的还是能够让所有组织成员凝聚起来共同提高速度的经营方式。“兴冲冲”经营就是在这种韩国企业的速度力量中产生的。 

    人的内心存在两种相反的社会心理循环。在这两种循环中，否定性的循环会让组织成员陷入利己的集体主义，表现出消极性和隐蔽意识。当然，还存在肯定性的心理循环，会让组织成员向往共生共存的集体主义，自主展现自发性和创意性，从而再次强化共同体意识。“兴冲冲”经营就是运用了这种肯定性循环。韩国人通过肯定性良性社会心理循环激发了“兴冲冲”这个强大的集体能量。对此，很多人都有同感。换句话说，如果“没有工作的动力”，人们就会变得懒惰，还会经常引发劳资纠纷；但如果满足了一定的条件，就会看到人们“全力以赴”的状态。

目录 

PART 1 韩国式速度经营（韩国式经营的起点和发展） 

01“兴冲冲”经营 

“去做就好”创造了“汉江奇迹”•3 

现代郑周永神话•5 

    “兴冲冲”经营的典范•5   

    郑周永的哲学基础与“兴冲冲”经营•7

    现代的革新动机始于“兴冲冲”经营•10 

三星李秉喆神话•13 

儒学和“兴冲冲”经营•13 

三星的“兴冲冲”经营•16 

在“兴冲冲”经营推动下的三星经营革新•17 

反复的成功模式•21 

三星半导体神话•22 

“过上好日子”和“兴冲冲”•24 

“兴冲冲”的缺憾•31 

“兴冲冲”经营的框架•32 

第一阶段：构建共存共生的组织秩序•33 

第二阶段：自律和竞争•34 

第三阶段：鼓励自发性和创意性•37 

第四阶段：正确而公正的回报•39 

02 融合经营 

速度是信息化时代的竞争力•42 

三星的速度经营•45

迅速又果断的投资决策•47 

通过并行工程进行产品开发•48

垂直一体化和竞争•48 

具有危机意识的组织执行和实时信息的提供•49 

三星的融合经营•50 

三星“新经营”的重要性•52 

现代汽车的技术融合•54 

从容应对技术融合•56 

IT融合•59 

    现代汽车的融合经营•60 

基于逆论与共生理论的融合经营•63 

学习主义与元晓大师的和诤思想•63 

韩国人的生活文化•64 

藩篱之内的共生合作•66 

融合经营的框架•67 

03 速度经营的特征和界限 

韩国式速度经营的进化过程•73 

速度经营的成果•76 

    三星式生产系统（Samsung Production System）•79 

速度经营的实质•81 

速度经营的界限：“红皇后”的竞争世界 （Red Queen Competition）•85 

速度经营带来的好处和副作用•87

PART 2 对韩国式企业经营的评价及未来展望 

01 批判和挑战 

关于韩国式企业经营的悲观性见解•97 

韩国企业面临的新挑战•102 

失败与成功的原因是趋同的•104 

企业主经营•105 

多元化•105 

家业继承•106 

成功企业间的不同之处•107 

融合经营的出现•110 

02 韩国企业的成功模式 

成功是什么•116 

21世纪强小企业的成功•119 

尽早获取差异化源泉•120 

比竞争对手更早进入缝隙市场 （“去做就好”的精神）•121 

依靠卓越的学习能力快速解决问题（解决问题的速度）•122 

企业主的以身作则•123

有效利用政府的扶持政策•124 

强小企业的成功模式•125

03 生态圈的竞争与课题 

成功因素难以预测•129 

对新经营方式的迫切需求•133 

新的挑战•137 

    生态圈的战争与战略革新•137 

财阀企业面临危机•144 

04 韩国企业的成功典范和未来面临的挑战 

企业家精神的演化•152 

韩国式企业经营的三种模式•155 

“兴冲冲”经营•156

 融合经营 •157 

 创发经营•158 

新的革新动机•162 

企业通往成功的路•165 

PART 3 创发经营——新的革新模式 

01 创意经济的挑战 

创发人类之力量•171 

革新与组织化•175

速度时代以后的世界•179 

开创新模式•181 

软经营的趋势•186 

从“去做就好”与“快点快点”到“直到实现为止”•189 

从治愈（Healing）到取暖（Heating）•191 

成功者的内心•194 

02 什么是创发经营 

创发经营的原型：姜太公和熊女的故事•200 

LINE的故事 •204 

韩流内容产业的故事：以SM娱乐公司为例 •209 

创发经营的案例•219 

NAVER•220

Kakao Talk•221 

谷歌和 Facebook•222 

    奈斯派索（Nespresso）•224 

03 为什么需要创发经营 

创发经营是未来的商业模式•226 

创造型产业生态圈的出现•228 

转向多焦点社会•233 

充满冒险的时代•235

04 创发经营的实践过程 

第一阶段： 树立目标和未来蓝图•239 

第二阶段：与生存、反复、失败共存•241 

第三阶段： 在迫切中认知机会 •246 

第四阶段：进入机会之窗，快速创造价值•248 

后记    1994年的记忆与韩国经济危机