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书       名 :
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文献来源:
出版时间 :
管理者财务思维一本通(从了解企业到掌控企业)
0.00     定价 ¥ 58.00
图书来源: 浙江图书馆(由浙江新华配书)
此书还可采购15本,持证读者免费借回家
  • 配送范围:
    浙江省内
  • ISBN:
    9787308227681
  • 作      者:
    作者:汤婧平|责编:顾翔
  • 出 版 社 :
    浙江大学出版社
  • 出版日期:
    2022-08-01
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编辑推荐

丰富案例 简单图解

给想要系统学习财务知识

却苦于没有时间精力

也看不懂财务公式和术语的你


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作者简介

    汤婧平

    北京大学EMBA,注册会计师,婧平学院创始人,浙江中科商学院教授,jiao育部大学生创业导师,中国管理科学研究院人才战略研究所专家委员,北京大学、清华大学EMBA班特聘讲师,曾任和君咨询合伙人。

    目前与喜马拉雅、腾讯精品课、腾讯课堂、爱奇艺教育频道、网易有道精品课、WPS精品课、优酷学堂合作,曾获得优酷学堂“2016年度网络受欢迎的会计老师”奖、金山办公“2017年度内容提供者”奖、2020年爱奇艺知识知识盛典“年度内容典范品牌”。网络学员人数已有70多万。

    现场培训过的企业包括中国移动、中国电信、中国兵器集团、美的集团、红杉资本、中国远洋集团、中国工商银行、比亚迪等。

    曾出版著作《财务报表一本通:学得会、用得上的财报分析技巧》等。


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内容介绍

    稻盛和夫说:“不懂财务,不能成为真正的经营者。”财务不是管理者的专业,但却是管理者理解公司的一种“语言”,是管理者必须具备的一种能力。只有真正看懂公司财务状况,才能实现科学管理。

    如何才能让管理者对财务报表数据了如指掌?

    如何做好成本控制、现金流控制?

    如何把控财务风险,让企业在市场竞争中免除后顾之忧?

    如何确定财务战略,使之与企业长期发展战略相统一?

    本书从企业经营过程中常见的问题入手,分别从财务报表、财务战略、成本和现金流控制、企业内控等多个方面,帮助读者了解企业真实的运营状况、树立正确的企业管理认知、合理设置企业财务管控架构、建立财务管控体系,全面而翔实地梳理了企业经营中时常遇到、必须掌握的财务知识点,专为企业管理者量身打造。


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精彩书摘

对外三张报表,对内管理报表


 

    这一节我来讲一下所谓的“一套账、两份表”。

    企业一定不要做两套账。为什么?因为做两套账是违法的。但你可以做两份表,一份是对外的三张报表——资产负债表、利润表和现金流量表,基本上每个企业的这三张表都长得一样。为什么这三张表都长得一样?这是为了我们在管理和统计分析数据时口径统一。就好比我们充电器的接口,如果每个厂家生产的接口全都不一样,那最后不就乱套了吗?我们对外的三张报表,是给外部的人分析用的,好让外部的人做一下对比。可是对内的管理报表,每个企业的其实都不一样,但每个企业都必须做,这是为了实现我们的管理目标而做的。

    举一个简单的例子,有一次我去给企业上课,有一个企业家跟我说:“汤老师,我能不能就做对外的三张报表,我内部的管理报表就不搞了。”我觉得这是真懒。为什么?对外的三张报表对有些东西披露得不是很详细,但你做管理一定要很细致,你要针对看到的每个问题进行特别处理。

    比如说应收账款,对外的三张报表针对应收账款这一项只披露了一个总额,可是你要具体知道的信息很多:谁欠你多少钱?已经多长时间了?都是谁在负责的?到底能不能收回来?你没有内部的管理报表作为支撑,那你管理的方向在哪里呢?你不就只看了一个数字,然后天天丢钱,也不知道在哪里丢的吗?所以管理不能懒。

    下面我就给大家介绍一下,通常的企业内部管理报表都包括哪些内容。

    第一个是现金日报,这个项目必须有。你要知道:企业每天进账多少钱、每天花多少钱 ;近一周之内有多少钱进来、有多少钱需要花出去 ;再远一点,这一个月有多少钱进来、有多少钱出去;时间再宽泛一点,这一年大约有多少钱进来、多少钱出去……只有这样,你才能知道自己到底有没有亏空。所以作为一个管理者,你每天进办公室的第一件事情,就是先看看账上的钱,这是基础的管理目标之一。

    第二个是生产日报。如果你经营的是一个生产型的企业,你要知道:你每天生产多少产品、进度情况如何、是不是按照既定生产计划在生产;会不会产量过剩,你根本卖不出去那么多产品;又或者你生产得太慢,完不成既定合同,最后还要赔钱;产品质量如何……所以生产日报必须做。

    第三个是采购日报。做采购日报要依据我们的采购计划,你要知道你每天进了多少东西。曾经有一家企业是这样的,虚构采购计划、虚构采购合同、虚构采购发票,最后掏了很多钱出去。所以如果你当初有完善的采购计划和盘点制度(采购日报),你根本不至于丢钱;如果没有,你就得天天盯着才不会出事。

    第四个是存货日报。企业的存货其实是很容易被我们所忽视的,我们觉得放在那里就没事了。其实不是,存货都是钱,是由实实在在的钱变成的,如果它不能变成钱,最后全都是你的亏损。举一个简单的例子,你有1000万元的存货没卖出去,那你销售净利率要是10%的话,就等于即使卖出了1亿元,也都白卖了,所以存货管理非常重要。

    第五个就是销售日报。销售日报是多数管理者都会盯着的,因为销售是最直接的变现行为。每天卖了多少?累计卖了多少?这些都是必须知道的信息。销售日报最好分产品、分区域、分子公司来进行单独罗列。如果你公司的ERP(企业资源计划)系统好一点,那你还能做出单品的销售情况预测。这个非常重要,方便你做下一步的决策。但是这不是决策唯一的影响因素,如果你的一个赔钱的产品卖得非常火,而你成本又没算对,那你卖得越多,赔得就越多。所以看销售日报的时候,你一定要盯着你的毛利,而且你要保证你的毛利算得准。

    这是对内管理报表五个主要的内容。

    再具体一点,对内管理报表还包括应收账款日报、应付账款日报。为什么?你要知道,你有多少钱可以进账是吧?你的企业收的不是现金,应收账款解决了你的生存问题,要不回来你就得亏损、就活不下去。应付账款是你实实在在要付出去的,你不付人家就给你断料,那你所有的生产就停了。

    如果你要做的是工程项目,还要做一个工程进度日报。为什么?比如说,针对一个项目,我做的预算是3000万元,但最后发现没6000万元这个项目根本做不下来,因为在项目的进行过程当中有很多不可控的因素,所以最后项目的进度被拖慢了。所以记住,工程的进度将决定我们后期能不能真正挣到钱。如果项目拖得太久,那就造成了实实在在的亏损。比如说,你这个项目投了1亿元,本来2年就可以干完,你干了4年,我们来算一下这1亿元的资本成本。按照银行贷款利率6%来算的话,利息1年是600万元,4年是2400万元。如果销售净利率为10%,那你2.4亿元的营业收入就等于全都没了。如果你这个工程预算又搞得太高,后期摊到产品当中的固定成本也就很高,那你产品的盈利性就相对比较差了。

    如果你再做得细一点,还可以做一个费用日报表,知道每天都花了多少钱、是不是在你的预算范围之内。

    那么这些内容做完了以后,你最后一定要做一个综合日报。把你企业经营信息的关键要点囊括在一起,每天盯着看。大家记住,很多东西都是盯出来的,你只要天天盯着一个问题,你就会发现你最终一定能把它给解决了。如果你不痛不痒、很多事情都得过且过,就很难发现问题。所以有句话是这样说的,凡事最怕的就是较真。你只要很专注、很较真地去盯着一个问题,就没有什么解决不了的。

    大家说综合性集团公司的内部报表,我们到底要怎么搞呢?公司的子公司太多了,不好入手是吧?事业部、涉及区域、产品系列都很多,不好入手是吧?这个很简单,你可以以子公司、事业部、区域、产品系列为主体制作内部报表,以及进行考核,都没有关系。这样的话,考核就跟报表相对应了,不用搞两套,考核是考核,报表是报表,这样特别费事,变来变去,没有一个口径统一的。报表主体和考核主体是什么并不重要,重要的是,一定要结合你的管理和考核体系。管理是多维度的,而不是一个单维度的问题。

    好,那么我在这里对本节的内容做一个简单的总结:对外的报表是格式化管理的需求,对内的报表是精细化管理的需求,需求不同,报表的格式和内容就完全不同;而且企业不同,业务流程不一样,管理要点不一样,目标不一样,所以你不能抄别人的表,要参考借鉴做一套适合自己企业的内部管理报表。

    那么下一节讲想管好财务,要从哪几个方面入手。


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目录

01  管理者不能不懂的财务管理精要

如何设定财务管理目标?

如何看懂会计的账?

对外三张报表,对内管理报表

想管好财务,要从哪几个地方入手?

想成为财务管理高手,需要做哪几件事情?

 

02  从三大报表看透企业真相

资产负债表(1):解读资产负债表的结构

资产负债表(2):代表企业核心实力的科目

资产负债表(3):拖垮、耗死企业的科目

资产负债表(4):为企业创造价值的科目

资产负债表(5):增加企业负担的科目

资产负债表(6):代表各方权益的科目

资产负债表(7):容易隐藏问题的科目

利润表(1):利润的真假与结构性问题

利润表(2):增加利润的科目与因素

利润表(3):减少净利润的科目与因素

现金流量表(1):企业自我造血的能力

现金流量表(2):企业扩张的速度能力

现金流量表(3):企业分红还账的能力

 

03  做好企业发展规划的关键

财务战略与业务战略目标的统一

企业成长能力分析

企业盈利能力分析

企业运营能力分析

企业偿债能力分析

企业价值体系分析

 

04  全面预算管理全流程详解

通过预算能解决哪些问题?

预算的编制方法及流程

预算与绩效考核的融合

预算的实施与奖惩

全面预算管理的组织保障

预算的总结与分析

 

05  控制成本推动利润最大化

目标成本管理模式的设定

成本责任中心的确定

供应链成本管理方法

零库存成本管理方法

采购成本的控制与管理

作业成本管理法

标准成本的制定与管理 / 189

 

06  减小风险从内控入手

企业的风险来自哪里?

内控管理的五个要素

如何建立内控管理体系?

梳理企业内控流程的要点

企业风险管理文化的建立

以制度作为保障的内控体系


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