作为我国早期赴日学习创造学的作者，徐方啓教授在创造学和经营管理学领域已经辛勤耕耘了三四十年，在准确地把握住两门学科的发展动向以后，适时地将二者融合在一起，创造性地提出创造经营学这一新的学科，在国外学术界引起关注。
本书将为创造学领域和经营管理学领域的研究者及实践者提供反映国外丰富的历史文献和应用成果的信息，以及与创造经营和创新管理有关的理论和实践。对已经在开设相关课程的大学来说，将是一本不可多得的更新知识的升级版教科书。
本书分为四部分。第一部分“经营管理学纵横”由十章组成，简单地回顾了经营管理学的历史上具有代表性的理论和实践，并探讨了其发展趋势。第二部分“创造学研究经纬”由九章组成，主要论述了创造学研究的形成过程，企业界、心理学界和教育学界的动向，还介绍了主要国家的研究历史与现状。第三部分“创造经营学初探”由六章组成，主要探讨创造经营学，包括其雏形、研究对象、研究课题和发展方向。第四部分“创造型企业家与创造型企业的实例”由三章组成，分别研究了日本的稻盛和夫与京瓷、中国的张瑞敏与海尔，以及美国的斯蒂夫·乔布斯和苹果。
第四章 人际关系论（Humanrelations Management）
一、霍桑实验
通过第一章的论述，可知科学管理在经过一段时间的推广以后遇到了不少困难，为了克服这些困难，社会学家和心理学家们进行了各种探索，其中最著名的是对泰勒的“经济人假说”予以否定，证实了比效率更重要的因素的存在并弄清楚其本质的霍桑实验，以及以此为基础进行理论研究的人际关系论。
霍桑实验的开展，得益于洛克菲勒基金会在1926 年向哈佛大学工业生理学委员会提供的一项总额为50 万美元的资金。该笔资金分五年提供，每年10 万美元，以资助哈佛大学开展与产业工人的劳动现状有关的研究。当时，企业界正因科学管理在生产效率和劳动行为的改革上会遇到失败而感到迷茫，因为从理论上来说，科学管理绝对没有错，但实际推行以后，工人们的士气反而出现了下降。
1927 年至1932 年，一个以哈佛商学院教授乔治·E. 梅奥（George E. Mayo，1880—1949）为组长、佛里茨·J. 罗特利斯伯格（Fritz J. Roethlisberger，1898—1974）和迪克森（W.J.Dickson）为成员的研究小组，在位于伊利诺伊州西塞罗市的威斯汀电气公司霍桑（Hawthorne）工厂进行了一系列的实验。罗特利斯伯格是梅奥的同事，迪克森则是该公司研究处长。在实验过程中，他们采访了许多员工和管理人员，合计多达两万多人次，留下了大量的书面记录，并出版了多部专著，如梅奥的《产业文明中的人的问题》，罗特利斯伯格和迪克森的《经营管理与工人》，罗特利斯伯格的《经营管理与士气》等。
霍桑实验由四部分组成，即照明实验、继电器装配实验、不满调查和社会关系调查。照明实验共进行了三次，以观察照明的亮度与工作效率之间的关系。研究人员把参加实验的工人分成了两组，给一个组所在的车间增加照明的亮度，另一个组所在的车间则保持原样，结果两个组的生产效率都提高了，看不出差别来。研究人员对照明的亮度保持原样的情况下生产效率得到提高的现象感到纳闷，便降低照明的亮度，可是生产效率还是提高了。 最后，一直降到最低限的照明，生产效率却依然维持原状和小幅度的提高。研究人员设计这一实验时曾假设照明亮度的提高能提高生产效率，照明亮度降低生产效率则会下降。但事实却不是这样。因此他们得出了两者之间没有必然的关系的结论。
其实，照明实验始于1924 年，当时梅奥教授尚未参与其中。但是，当照明实验失败后罗特利斯伯格寻求他的帮助时，他欣然接受，并领衔向洛克菲勒基金会申请了研究资金，于是，霍桑实验进入了第二阶段。即通过仔细观察工人的作业过程和日常的活动来发现提高工作效率的途径。
第二个实验的对象是五名装配继电器的女工，地点也改为与其他人分离的房间，先后共进行了十三次观察。其间，对工作时间的长短、休息时间的有无、照明的强度、是否提供食物等实验条件做了各种设计，以观察各种条件的变化对生产效率的影响。可是，无论怎么改变，生产效率都是只升不降。那就只能认为生产效率的提高是由于在同一个实验室里工作的女工们的团队意识的变化。
产生这样的团队意识的原因有三个：一是负责监督女工的工头对实验小组的态度有所转变，女工们可以在比以前自由的气氛下工作。二是实验中导入了“员工参与管理”的条件，即改变工作条件时，事先都和女工们协商并听取她们的意见，然后再实施，女工们觉得受到了尊重而产生自豪感，而这种自豪感以前从未有过。三是女工们强烈地意识到自己在参与重要的决定，互相之间产生了一体感，这种一体感甚至包括各成员家庭之间的友好往来。通过这项实验，研究人员发现工作效率的决定因素并非改变工作条件，而是工作现场的人际关系。梅奥说：“想在自己的同伴中保持优越的位置是团队中的人的本能，这种本能的作用远远超过对个人的关心和各种烦琐的经营理论所强调的大道理。”
1928 年9 月，为了改进工头的监督方法和获得培训工头的基础数据，研究人员设计了第三种实验，试图调查工人们对工厂的物理环境和人的环境的不满情况，但也没有得到实验人员所期待的结果。其原因是，与物理环境有关的情况可以比较客观地观察，而与人有关的情况则相当复杂，涉及个人的情感和社会关系，无法客观地把握。
为了弄清楚团队的组织形态和组织行为的背后所存在的社会关系，研究人员又设计了第四种实验。这次他们选择的是线圈车间，该车间有十四名男工，分别为卷线工九人，电焊工三人和检验工二人。除此以外，还有一名工头。工作的程序为先卷线，然后焊接，最后是检验。
这个车间并不大，按理说比较容易观察，但是有许多现象还是让研究人员花了很大的努力才搞清楚。开始，团队内的各种社会关系在起作用，卷线工的地位较高，但不如检验工，电焊工的地位最低，所以总是被派去买午饭。不过，与到车间送原料的搬运工相比，电焊工还算幸运，因为他们也可以对搬运工指手画脚。当一个新工人进来时，他的处境也与搬运工相同。这样的情况在车间的工作规章上并无记载，是一种自然形成的现象，即地位的高低由工作的性质和工龄的长短所决定。这是团队行为的第一个特征。团队行为的第二个特征体现在工人们的娱乐活动中。当他们在打扑克、赌博或开玩笑时，就会按干活时的程序分成两组，即前工程的卷线工对后工程的电焊工和检验工。
这样的分组方法可以理解为工作上的距离决定了感情上的距离。团队行为的第三个特征是个人之间的关系。有的人不合群，经常是一个人行动，有的人则很有人气，总有人会帮他干活。与此同时，也存在帮派。帮派成员的行为有一些共同性，即①不紧不慢地干活，以避免工资计算方法的变化；②不精益求精，过得去则可；③不如实向工头报告，以避免损害自己或他人的利益；④不像检验工那么认真。
从组织的观点来看，线圈车间的实验非常有益，从而证实了非正式组织（InformalOrganization）的存在。所谓非正式组织，指的是工人们以共同的情感为中心，自然地形成的一个社会组织，在此发挥主要作用的是独自的价值观和劳动纪律。与工厂里设立的车间、实验室、工会等正式组织相比，非正式组织的情况很难把握，经营者甚至不知道它们的存在，而当企业的方针与工人的利益不一致时，非正式组织就会成为强烈的对抗势力。所以，梅奥向经营者们发出了这样的警告：“与同事一起合作并持续工作是人的强烈愿望，经营者若无视这种愿望并试图瓦解它的话，一定会导致失败。” 通过上述实验，梅奥得出了一个结论：“ 对任何一个产业来说，如果在制订企业方针时不考虑人的特性和社会动机的话，那么，罢工和怠工就难以避免。”
霍桑实验以后，企业是一个社会系统的观点得到强化并发展成人际关系论，给经营管理思想带来了根本的转变。下面来看看人际关系论的理论结构。
首先，霍桑实验的结果说明，作为一个社会人，工人把各种各样的欲望、感情、生活习惯等带进了工厂，在与他人倾吐欲望、交流感情和共同保持生活习惯的过程中得到满足，从而提高了工作热情。于是，泰勒的科学管理中的“经济人假说”被否定，取而代之的是“社会人假说”，重视工作现场人际关系的人际关系论就是在这样的基础上发展起来的。社会人假说不把工人视为孤立的个人，而是作为集体中的一员，是一种社会存在，企业不仅是他们的经济收入的来源，也是他们追求友情和归属感等社会化欲望的地方。尤其是在现场工作的个人，为了满足对车间里形成的非正规组织的归属感，非常严格地按非正规组织的规范和行为准则行事。
其次，泰勒的科学管理法认为作业条件和生产效率之间存在一种直接的因果关系，即作业条件规范生产效率就高，作业条件不规范生产效率就低。但是在霍桑实验中，生产效率却持续上升，与作业条件的变化毫无关系。对此，人际关系论从士气的角度去做了说明。士气是一种团队心理活动，具体表现在团队的成员通过互相协作而使社会化欲望得到满足，以自己属于团队中的一员为自豪，并为实现共同的目标而努力。人际关系论有一个重要的假说，即“士气是作业者共同的社会化欲望满足程度的函数，作业者的社会化欲望的满足程度越高，士气就越旺盛，而士气越旺盛，生产效率就越高。” 与此同时，人际关系论还认为，士气与作业者个人的情况和作业现场的情况密切相关，个人的情况意味着作业者的工作态度会受遗传和家庭环境的影响，还会影响到在一起干活的其他人的工作态度，作业者的工作态度则会受到工作现场与同事和上司之间形成的人际关系的影响，由于工作现场的人际关系可以管理，要提高生产效率的话，就必须改善工作现场的人际关系，提高大家的士气。
最后一点是经营组织的结构。根据罗特利斯伯格的研究，经营组织由技术组织和人的组织所构成。其中，技术组织包含与生产有关的原料、工具、机械、产品等物的要素，人的组织则包含个人以及人与人之间的社会关系。人际关系论视技术组织为实现经营目的的物质手段，成本理论和效率理论是在其中发挥作用的价值基准。这一点与传统的经营管理论并无实质上的区别，只是提法不同而已。但有关人的组织的部分则是人际关系
论的独特理论，即在工作现场的人都具有独自的情感和价值观，社会组织则是工作现场存在的经营者、管理者、工头、技术人员以及工人的相互作用，包括为实现目标而形成的组织和自然而然地形成的组织。前者称之为正式组织（Formal Organization）, 后者则称之为非正式组织（Informal Organization）。
目 录
第一部分 经营管理学纵横
Part 1: The Outline of Management
第一章 科学管理论（Scientific Management）
一、科学管理法的起源
二、科学管理法实例
三、科学管理法论著
四、科学管理法的意义
第二章 大量生产论（Fordism）
一、大规模流水线
二、标准化作业
三、规模经济
四、垂直统合的经营模式
五、创造大众化市场
第三章 企业组织论（Corporate Organization）
第四章 人际关系论（Humanrelations Management）
一、霍桑实验
二、梅奥和罗特利斯伯格
第五章 行为科学论（Behavioral Science）
第六章 质量管理论（Quality Management）
第七章 即时生产论（Toyota Production System）
第八章 竞争战略论（Competitive Strategy）
一、新进入者的威胁
二、行业内竞争者之间的敌对关系
三、替代产品的威胁
四、客户的交涉力和供应商的交涉力
第九章 知识创造论（Knowledge Creating）
一、一种新的经营形态
二、两个关键词
三、三个基本概念
四、四种转换过程
五、五个促进要素
第十章 经营管理学研究的趋势（The Trend of Management Research）
第二部分 创造学研究经纬
Part 2: The Outline of Creative Studies
第十一章 创造学研究的理论（Theories of Creative Studies）
一、创造性
二、与创造性有关的“4P”理论和“4C”理论
三、创造过程
四、创造力
五、创造思维
六、研究创造学的意义
第十二章 创造学研究的发展阶段与研究方法 （The Developmental Stages and Research
Methods of Creative Studies）
一、创造学研究的发展阶段
二、创造学研究的方法
第十三章 企业界的动向（The Activities in Industry）
一、最受企业欢迎的创造技法
二、美国企业的事例
第十四章 心理学界的动向（Psychological Movements）
第十五章 教育学界的动向（The Trends in Education Society）
一、开发了创造性解题过程（Creative Problem Solving Process,CPS）
二、提升了创造力研究的学术水准
三、创办了“创造行为杂志”
第十六章 美国的创造学研究（Creative Studies in USA）
一、学术组织
二、学术会议
三、代表性学者
第十七章 欧洲的创造学研究（Creative Studies in Europe）
一、概说
二、主要国家的创造学会
三、新的动向
第十八章 日本的创造学研究（Creative Studies in Japan）
一、概说
二、大正时期的创造教育
三、战后的创造教育
四、企业创造力开发
五、创造技法的研究
六、日本人创造力开发的特征
第十九章 创造学研究的发展趋势 （The Development Trends of Creative Studies）
第三部分 创造经营学初探
Part 3: A Survey into Creative Management
第二十章 经营与管理的分化 （The Differentiation of Management and Administration）
第二十一章 创造经营学雏形 （The Prototype of Creative Management）
第二十二章 创造经营学的研究对象（The Research Objects of Creative Management）
一、创造型企业
二、创造型企业家
第二十三章 创造经营学的研究课题 （The Research Topics in Creative Management）
一、创造型企业的生存条件
二、创造型企业的历史变迁
三、创造型企业家的经营哲学
四、创造型企业家的个性特征
第二十四章 创新管理 （Innovative Administration）
一、创新管理的主体
二、创新管理主体的外部环境
三、创新管理的案例
第二十五章 创造经营学的发展方向 （The Development Direction of Creative
Management）
一、创造经营学的学科位置
二、概念的外延
三、研究方法
第四部分 创造型企业家与创造型企业的实例
Part 4: The Cases of Creative Entrepreneur and Creative Enterprise
第二十六章 稻盛和夫与京瓷 （Kazuo Inamori and Kyocera）
一、稻盛和夫其人
二、稻盛和夫其道
三、创造型企业家
第二十七章 张瑞敏与海尔 （Zhang Ruimin and Haier）
一、张瑞敏其人
二、张瑞敏其道
三、我们应该向张瑞敏学什么
第二十八章 斯蒂夫·乔布斯与苹果 （Steve Jobs and Apple）
一、乔布斯其人
二、苹果公司
三、如何评价乔布斯
后 记 / 343
创造学是作者一生的研究领域，而经营学是他的工作领域。这次，他将创造学研究和经营学的研究结合起来，旨在开拓创造经营学这一新的领域，是非常有意义的挑战。从我的研究室走向社会并成为学者的学生有很多，但作者无疑是成绩优异学生中的一个。
野中郁次郎（知识管理理论之父、日本一桥大学名誉教授）
此书出版后肯定会受到欢迎。作者的特殊经历得益于在多个领域所从事的研究，并得到了国际学术界的认可。2007年我有幸与他合作撰写并在《创造与创新经营》杂志上发表了获奖论文。
丘道尔・理查兹（欧洲创造与创新协会创始人、英国曼彻斯特大学名誉教授）
徐方啓教授在他的新书《创造经营学》中为我们提供了一个创意的宝库。读者不仅可以了解与经营管理有关的主要理论和方法、企业的创新过程，还可以了解包括苹果的乔布斯和海尔的张瑞敏在内的主要创新家的业绩。
菲利普・科特勒（现代市场营销理论之父、美国西北大学名誉教授）
作者是创新经营研究领域重要的学者之一，他的许多论著不仅对日本的学生和企业界人士，也让外国从事创新研究和实践的专业人士受益匪浅。鉴于他对国际创造学界所做的贡献，德国创造学会曾于2019年授予他“创造奖”。
豪斯特・戈舍卡（德国创造学会创始人、戈舍卡及其伙伴咨询公司总裁）
通常所说的经营管理反映的是过去的实践，而不是未来所需的实践，而创造经营与创新管理的理论与实践向读者展示了未来，以及经营管理如何创造性地适应当今和未来世界所面临的巨大挑战。
罗伯特・斯滕伯格（美国心理学家、康奈尔大学人力资源发展教授）
作者曾历任日本创造学会的重要职务，是国际学术部门的开拓者，业绩显著。我对他这次出版的《创造经营学》给予高度评价，此书对日本及国际创造学界来说都将是一部重要的著作。
比嘉佑典（日本创造学会名誉会长、东洋大学名誉教授）