本书是由上海奇榕咨询管理有限公司创始人、知名管理专家张诗信、王学敏撰写的一部关于企业合伙人制度理论依据与实践操作的专著。全书共11章，相关法律法规作为附录。300千字。本书主要集中于合伙企业的制度设计与薪酬考核两大方面进行讨论，包括“合伙人制度1＋4模型”，企业发展阶段与合伙人制度选择，员工持股，绩效考核，创业公司的合伙人制度，与供应商与销售商之间的合伙，以及六个知名企业的案例。在第一版的基础上，理论上更加完善，操作上更具可行性，尤其是新增加的案例部分，是作者几年来对企业进行合伙人制度辅导，亲自参与并撰写而来，富于指导意义。本书内容实用，语言通畅，可操作性强，是一部具有较高水准的管理类书稿。
2015年以来，我们两位作者把大部分精力放到了面向广大企业家讲授“合伙人制度设计”相关主题的课程与咨询服务方面，先后联袂讲授了数十场相关主题的课程，并合作为近100家各类企业提供了合伙人制度设计的项目咨询服务。
在研究、教学与咨询服务的过程中，我们逐步形成了一套可以帮助企业系统地建设合伙人制度的思想与方法论，并将其称之为“合伙人制度的1+4模型”（以下简称“1+4模型”），见图3-1所示。实践已经反复验证，这套思想与方法系统不仅易于理解，而且易于落地——各类企业只要愿意，一定可以在短期内设计出符合本企业实际需要的和面向未来的合伙人制度体系。
图3-1 合伙人制度的1+4模型
“1+4模型”中的“1”是指，企业要实行合伙人制度，要使合伙人制度达到预期目的，必须首先要有事业梦想与业务逻辑；没有事业梦想与业务逻辑也可以推行合伙人制度，但那一定是成本高昂的，并且是不大可能取得理想效果的。
“1+4模型”中的“4”是指，在具备“事业梦想与业务逻辑”这一前提条件之后，要想合伙人制度实现设计的初衷且长期有效，就一定需要建立四套递进式方案，也只有如此，才称得上是真正意义上的合伙人制度。
第一套方案是“合伙人身份定义标准”。其中心内容是，企业在实行合伙人制度时，首先要选准合伙对象。有些人适合于合伙，有些人不适合合伙，把不适合合伙的人盲目纳入合伙人序列将后患无穷。此外，企业中员工众多，是仅仅把极少数的中高管或技术精英纳入合伙，还是让更多的员工有参与合伙事业的机会，这将是一个十分重大且影响深远的问题。
无论企业准备把那些人吸纳入合伙人序列，都一定会涉及到选择标准的问题。如果没有标准，便只是老板“拍脑袋”定人选，这在当下或许不是大问题，但长期看来则会是一个很大的问题。有了标准的好处是，谁应该参与合伙、谁不适合合伙，由标准说了算，不会引起争议。有标准的另一个好处是，老板可以躲在背后，由自己的合伙人团队来决定未来的合伙人人选。
与此同时，还需要有合伙人身份层级的定义标准。即便一家企业只是将极少数的核心管理团队成员纳入合伙，他们也可能是有区别的，比如持股数量不同、持股方式不同、权力和身份有一定的差别等等。如果没有标准，就可能会引起争议和不信任。特别是当一家企业要把较多的人选吸纳到合伙人序列中来，而他们的岗位、能力、服务年限、历史贡献等有明显区别时，如何定义每个人的身份层级就会是一个大问题。有了标准就好办了——大家自动向标准靠拢。
第二套方案是“合伙人股权激励方案”，它是合伙人制度的中心内容。实践表明，怎样设计股权激励方案，会是一个大问题，因为它涉及到许多方面的重大而又具体的内容。比如，拿出多大比例的股份用于人才激励，采取实股激励还是虚股激励，采取期权方式还是立即授予股权，不同人持股数量和方式应该有怎样的差别，是向合伙人赠送股份还是出售股份，股份怎样定价，股份怎样分红，在什么条件下合伙人应该增持、减持或退出股份……凡此种种，都需要有明确的规则和执行细则。
与此同时，对人才们实行股权激励是有一定的法律和道德风险的。为了避免可能出现的风险，就需要在实行合伙人制度之初，把一切有可能出现的风险考虑充分，并通过“白纸黑字”的方式把规则定义清晰。只有这样，才能维护好企业和所有合伙人的利益，并消除彼此之间可能产生的猜忌与不信任。
第三套方案是“合伙人动态管理标准”，它是合伙人制度中最为关键的内容，将直接决定合伙人制度的成败。这一方案，应涉及两个方面的内容。
一是如何对每一位合伙人的贡献（绩效）进行定期评估或考核。没有评估或考核，便无法有效地鉴别每一位合伙人在特定工作周期内的贡献大小。我们一般建议，对合伙人贡献的评估或考核应同时追求五个目标：促进跨部门、岗位和层级的沟通与协作，促使企业更有效地达成业绩目标，推动企业管理的持续改善与进步，促进合伙人的持续学习与成长，确保合伙人获得更好的工作回报。显然，要同时实现这五个目标，就需要设计出相对科学的合伙人贡献考核体系，并且要严格地执行。
二是一定要把合伙人的贡献考核结果与合伙人的股份行权、股份分红、后期配股和合伙人身份的升降进退密切挂钩。如果不能密切挂钩，贡献考核的前述五个目标就无法最大程度地实现。但是，如何挂钩？则又涉及到一系列具体方法与规则设计问题。
最后一套方案是“合伙人文化及培养方案”。合伙人不同于雇佣制下的员工，合伙事业一定要求合伙人建立真正的主人翁意识和高度的责任感，并要求所有合伙人的行为必须满足共同准则的要求。而要做到这一点其实并不容易，因为人性是自私的，是有惰性的，并且可能是短视的。这就要求企业有必要制定出相应的合伙人文化守则来让所有的合伙人遵守，只有所有的合伙人一致遵循共同的文化行为准则，合伙事业才有可能结出丰硕的果实，也才有可能长期有效。反之，极有可能因人性汹汹而事与愿违。
仅仅制定出合伙人文化守则是不够的，还需要把守则“装”进每一位合伙人的脑子里、渗透到每一位合伙人的血液里，只有这样，才能达到最佳的合伙状态。如何做到呢？这便涉及到怎样对合伙人进行培养的问题。合伙人培养，不能只是喊口号、讲道理，实践已经反复证明，靠喊口号、讲道理的方式来培养合伙人，其作用与效果不可能好；合伙人的培养，也不能仅仅依靠课堂式培训的方式来实现，实践同样也已反复证明，仅仅依靠课堂式的培训来培养合伙人，其作用与效果也是极其有限的。
2. 梦想与逻辑的作用
过去几年中，经常有学习者或慕名前来的咨询者向我们提出这样的问题：他们所在的公司经营业绩正每况愈下，或者公司一直没有找到有效的业务发展方向或机会，可否通过实行合伙人制度使公司“起死回生”或走上顺途？每当这时，我们都会给出类似以下观点的回答。
首先，当一家企业的经营状况十分糟糕或看不到未来的希望时，是很难实行合伙人制度的。因为，实行合伙人制度，必然会要求特定的人才们为共同的事业投入相应的时间、金钱、精力和情感，并把自己和企业“捆绑”在一条战船上同舟同济、荣辱与共，共同承担经营管理的责任与风险，最终在获得了收益的情况下，大家各得其所。企业本身没有前途，大家不知道共同的事业在哪儿，又怎么能够期望人才们为并不存在的“共同事业”而投入时间、金钱、精力和情感呢？更不用说让他们把自己和企业“捆绑”在一条战船上同舟同济、荣辱与共了，自然也无法要求人才们共同承担经营管理的责任与风险。这个道理其实十分简单。
但是，我们同时也会告诉前来咨询的人士，如果大家已经在一条战船上，不愿意因为企业暂时的发展受阻而分道扬镳，反倒是愿意为寻求企业的生路而“赌一把”，则这样的企业也是可以实行合伙人制度的。通过实行合伙人制度，大家群策群力、携手打拼，也是有可能使企业寻找到生存和发展希望的。以下举例来说明。
我们公司的营销专家曾服务过一家山东的肉食品企业。该公司此前是做真空包装肉食品加工的，产品主要通过超市和其他专业零售渠道销售。由于多种原因，公司一度陷入困境：产品滞销、严重亏损、货款难于回收、资金链紧绷、人心惶惶，许多人才因为公司发展无望而选择另谋高就。但是，公司仍然有几位核心技术人员和管理者愿意与公司一道共渡难关。后来，在我们的咨询专家介入后，经过一系列的业务、渠道、技术与销售管理变革，该公司终于走出了困境，并于2014年在上交所成功上市。
毫无疑问，经营现状和发展前景良好的公司，实行合伙人制度更能取得立竿见影的效果。因为，实行合伙人制度的前提条件是要有共同的事业梦想与业务逻辑，有了这两点，才能使参与合伙的人才们产生激情和信任。没错，事业梦想是用来让合伙人产生激情的，业务逻辑是用来让合伙人产生信任的——事业梦想描述的是企业将长成什么模样，业务逻辑回答的则是企业凭什么能实现事业梦想。
一家公司如果既无事业梦想，也无业务逻辑，理论上讲也是可以勉强实行合伙人制度的，但必须要有一批高能力/素质的人才通过合伙人制度发展出事业梦想与业务逻辑来，否则参与合伙的人们一定会只关注眼前的既得利益，为眼前的蝇头小利而患得患失。这样一来，企业一定会因之而付出巨大的成本代价。
事业梦想
事业梦想是指你的企业将要成为什么样的公司。是要成为一家最赚钱的公司吗？是要成为一家“小而美”的公司吗？是要成为一家在行业内技术领先的公司吗？是要在A股或港股或纳斯达克上市吗……
事业梦想的作用在于，当一家公司有了“高大上”的事业梦想，参与合伙的人才们便会想象，一旦公司实现了梦想，他们将获得什么：用不完的金钱，住豪宅、开名车，尊贵显赫的身份，职业成功的荣誉和喜悦，纷至沓来的各种各样的新机会……可别小看了这种想象的作用，它们可以使人们为了美好的（哪怕仅仅是想象中的）憧憬而激情满怀、信心百倍、全情投入。这些，正是实行合伙人制度所要追求的效果。
事业梦想不仅可以用来凝聚人心，而且可以引领企业志高行远。所以我们说，合伙事业一定要以梦想为牵引。
但是，一家公司仅有事业梦想是不够的，因为梦想是可以轻而易举地被“炮制”出来的——大家坐在一起，甚至是躺在床上，抑或是喝着小酒漫无边际地瞎聊，就可以在很短的时间里搞出一个事业梦想来。因为梦想可以如此简单地被“制造”出来，所以我们会看到，现实中几乎所有的公司都有关于自身愿景、使命与价值观的描述，而且看起来都是高大上的，即便是那些经营管理几乎一塌糊涂的公司，也并不缺少高大上的梦想：或写在公司的宣传资料中，或张贴在公司的走廊里，或悬挂于公司会议室的墙壁上……
所以我们认为，实行合伙人制度，仅仅有事业梦想是不够的，还需要有强而有力的业务逻辑。相比之下，业务逻辑比事业梦想更为难得，因为它是无法轻易就被“炮制”出来的。
业务逻辑
业务逻辑在此是指，一家公司凭什么来实现自己的事业梦想。它是一家公司的事业梦想值得人们去信任的依据，也是一家公司得以生存与发展的根本条件。
图3-2显示，任何公司，无论它们面向的市场有什么不同，所做的业务有什么区别，人员规模和可用资源有什么差异……，所有的公司一定追求两样东西：客户规模和客户忠诚。客户规模，是指有多少人愿意购买它的产品与服务；客户忠诚，是指客户购买了它的产品与服务以后，下次是否还会继续购买。企业的利润和发展均来源于客户规模和客户忠诚。
品牌、性能、价格、支付、服务、关系
图3-2 业务逻辑的基本模型
问题在于，你的公司怎样才能获得客户规模和客户忠诚呢？我们的观察和研究显示，任何一家公司是否能够获得客户规模和客户忠诚，或者说能够获得怎样规模的客户群体和忠诚客户，均取决于它在以下六个方面具有怎样的比较优势：
①品牌的知名度和美誉度；
②产品/服务的性能或质量；
③产品/服务的定价；
④客户购买产品/服务时的支付方式；
⑤配套服务水平；
⑥处理客户关系的水平。
当一家公司在以上六个方面具有比较竞争优势时，它便能够获得相应的客户规模和客户忠诚；反之，它便无法获得足够的客户规模和客户忠诚。换言之，当一家公司具备获得客户规模和客户忠诚的优势条件时，意味着它是有业务逻辑的；反之，它的业务逻辑将可能是不通顺的，或者暂时是有缺陷的。
市场竞争是在连续的动态过程中进行的。在竞争过程中，参与竞争各方的优劣势通常是此消彼长的：你的公司在这些方面具备相对优势，别人的公司在另一些方面具备相对优势；你的公司今天在这些方面具备相对优势，但明天很可能会被竞争对手超越……换言之，任何一家公司必须要有正确的定位、有效的市场策略和可运用的多样化资源，才称得上有自己的业务逻辑，进而才可能让其合伙人对合伙事业充满信任；否则，你公司的业务逻辑便具有一定的脆弱性，甚至是不成立的，因而便得不到合伙人的信任。合伙人对公司业务逻辑的不信任，必然也意味着他们对公司所描述的事业梦想无动于衷。
话说回来，实行合伙人制度，你需要用事业梦想鼓舞你的合伙人，同时还要跟他们讲清楚，公司实现事业梦想的业务逻辑是什么？当然，如果你公司的业务逻辑暂时处于不清晰状态，你也可以与你的合伙人一道，通过群策群力的方式，把它梳理清晰或重新设计出来。
3. 合伙人身份定义标准
合伙人的身份定义标准，是完备有效的合伙人制度的必备内容之一。它应包括两个部分的内容：一是如何选拔合伙人，二是如何对合伙人进行必要的分层分级。
选拔合伙人的重要性在于，如果选错了合伙对象，必然会对合伙事业构成相应程度的隐患，因为“坏人”对组织的破坏性往往远远大于“好人”对组织的建设性。
对合伙人进行分层分级的重要性在于，如果不能对合伙人的身份层级进行必要的划分，则意味着在未来的合伙人管理中，将一定会出现某种程度的管理被动。比如，假定某公司只有合伙人和非合伙人的区别，意味着一位员工要么是合伙人，要么不是合伙人。如此一来，在后续的管理过程中，就可能会出现两种情况。一是当一位合伙人表现不佳时，企业要么容忍他继续在合伙人序列中存在，要么解除他的合伙人身份。毫无疑问，前者对公司的发展不利，后者对该合伙人个人会构成伤害——他极有可能会因此而离职。二是当一位员工的表现比较优秀时，企业要么让他成为合伙人，要么让他继续只是做员工。毫无疑问，前者意味着成为合伙人的门槛太低，后者意味着合伙人制度对员工的激励作用太小。
以上两点值得注意的另一个理由是，在许多企业家的眼中，“合伙人身份定义标准”是可以忽略不计的，因为他们认为，自己有足够的眼光识别人才，有足够的把握选准合伙人。然而实践一而再、再而三地证明，企业家们在人才识别和管理方向上的自信，至少有一半是盲目的。
合伙人的选拔
在我们面向广泛的企业提供合伙人制度相关教学与咨询服务的过程中，每当涉及到究竟要把哪些人纳入合伙人序列时，老板们的第一反应往往是“我已经有了确定的人选”。因为，在他们决定推行合伙人制度时，他们的脑子中的确已经比较清楚地知道，要将哪些人吸纳为自己的合伙人。因此，当我们主张实行合伙人制度要有“合伙对象及其身份层级的定义标准”时，他们往往会认为没有多大必要，我们则通常会对他们强调“非常重要”。其必要性体现在以下两个方面。
第一，你究竟只是想激励极少数的企业高管和技术精英，还是要把合伙人制度作为解决“利他时代”人才管理问题的整体方案。许多公司实行合伙人制度的目的显然是前者，如此选择当然有其充分的理由。但是，如果只是激励了少数人，就极有可能会带来一系列后续问题，特别是当被激励的少数人可能并不是企业未来发展真正所要倚重的人才群体时，问题势必会更加严峻。如果实行合伙人制度是为了一揽子地解决利他时代的人才管理问题，或者说，如果公司未来的发展并不是倚重于当下几个关键岗位上的人才群体，那就必然涉及到究竟要选择哪些人参与合伙的问题。一方面，公司中的员工们彼此间地位有高低、贡献有大小、工作年限有长短、未来预期也会有所不同；另一方面，一个制度一旦出台，就应该在一个较长时期内保持稳定。因此，应该选择谁作为合伙人，哪些人暂时不能成为合伙人，就会涉及到一个标准问题。有了标准，可以减少争议；有了标准，可以避免因猜测或不信任而导致的内耗（任何猜测或不信任都将导致不必要的内耗）。
第二，实行合伙人制度，不应只是将一定比例的股份授予特定的人才群体便万事大吉、一劳永逸。如果是这样，那就多少有点可怕了。因为，这样做的一个后果是，永远只是少数几位人才持有公司的股份，企业中的大多数人才没有这种机会，这跟现行的企业所有权只是为有限的股东所完全拥有其实并无二致，公司往后的发展必然会因此而活力不足。显然，如果你的公司并不准备这样做，那就意味着，随着时间的推移，你会不断地吸纳新的合伙人进入合伙人序列。然而，问题又出现了：在雇佣制下，招聘新人时，如果招错了人，可以重新再来； 而吸纳新的合伙人则不能这样草率行事，因为合伙人的随意进出会对合伙事业构成损害。换言之，要精准有效地吸纳合伙人，就需要有相应的选拔标准。
我们建议在选拔合伙人时，除了要考虑岗位、服务年限及历史贡献等等因素之外，还应重点考察候选人在三个方面的表现：职业价值观、岗位胜任能力和适应变化的能力。这三点中的每一点都非常重要。
合伙人的层级
如果你公司只准备将极少数的几位人才纳入合伙，并且在未来不准备吸纳新的人才加入合伙人序列，那么给不同的人才以不同数量或比例的股份即可，因此你可以不对合伙人进行分层分级。但是，这样将会面临两个潜在问题。
一是在实施激励的过程中，内部政策的回旋余地较小，无法采取有区别的政策以最大可能地激励到已经被纳入合伙人序列的不同人才。
二是不能激励到大多数员工。因为这样做，会让大多数员工看不到希望。
对合伙人进行分层分级的好处有四点。第一，分层分级后，公司政策的施展空间更大。比如，公司可以针对高层级的合伙人直接采取实股激励，针对中层级的合伙人采取股份期权激励，针对低层级的合伙人采取虚股激励。进行有区别激励的好处显而易见：较低级别的合伙人要想获得更多的利益，就需要努力工作并作出贡献，以便成为更高层级的合伙人。
第二，分层分级后，可以给那些暂时没有成为合伙人的员工以希望。因为，层级低的合伙人距离非合伙人的员工最近，它对员工们的暗示是：只要自己努力工作，满足特定的条件，也是可以升格为合伙人的。如果没有分层分级，合伙人与员工之间存在明确而又严格的分界线，员工们可能会认为，自己怎么努力也无法达到标准而成为合伙人，因而极有可能会放弃争取成为合伙人的想法。
第三，分层分级后，便于在企业内部形成良性竞争关系。对合伙人进行分层分级，一定会出现这样一种情形：不同层级的合伙人是呈“金字塔”形状排列的，“金字塔”上方的合伙人的利益相对大，“金字塔”下方的合伙人的利益相对小。人性是趋利避害的，当大家各自为了取得更大的利益而努力满足向上“攀爬”的条件时，如果公司用于管理合伙人的制度/政策标准设计得当的话，则合伙人之间便会形成一种良性的竞争关系——大家竞相努力拼搏、创造更佳业绩，以便自己的身份层级不断提升——这恰恰是公司希望看到的。
第四，分层分级后，也便于在未来有效地动态管理合伙人。有了分层分级，当合伙人在特定工作周期内的表现较差或贡献不达标时，可以让其身份降低一个层级，而不必无情地将其清除出合伙人序列。这样一来，即便某位合伙人在某一考核周期里由于各种原因表现不佳，他也不至于一下子就丧失掉合伙人身份，他只要努力，还可以在下一考核周期里重新获得此前的地位，甚至于获得更高的地位。如果没有分层分级，便势必会出现两种情况。其一，要么是合伙人，要么丧失合伙人身份。一旦某位合伙人由于某些原因在考核周期里阶段性地表现不佳，他便会丧失合伙人身份，这对他的打击便实在太大了，他很可能因此而选择离职。其二，由于不分层分级地考核与管理，可能会伤及那些阶段性的业绩不佳者，因而公司往往不敢对合伙人采取严厉的管理措施，这毫无疑问会对合伙人制度的效力构成挑战。
我们一般建议，采取图3-3的方式对合伙人进行分层分级。但需要说明的是，乍一看，按此方式来对合伙人进行分层分级似乎太过复杂了，其实不然。请想一想：普通员工并不是合伙人，预备合伙人也不是合伙人。真正的合伙人只有三个层级：正式合伙人、核心合伙人、终身合伙人。在实际操作中，针对绝大多数公司，我们一般会建议将终身合伙人暂时空缺。这样一来，合伙人便只有两个层级：正式合伙人和核心合伙人。实践已经反复验证，这种分层分级的方法更有利于达成企业实行合伙人制度的目的。
4. 合伙人股权激励方案
这一方案是合伙人制度体系的核心内容。因为，没有股权激励的所谓合伙人制度一定有极大的欺骗性。对合伙人实行股权激励涉及到两个方面的内容：第一，究竟应采取什么样的激励政策来调动特定人才的工作积极性、创造性并提升他们的忠诚度；第二，究竟应如何设置与股权激励相配套的规则，来确保股权激励不给组织的未来发展和人才管理造成隐患。前者是股权激励涉及的基本内容，后者是与股权激励政策构成补充关系的规则约定。
股权激励方案
股权激励方案一定要明确、清晰地回答以下问题：
① 采取实股激励、虚股激励还是虚实结合？
② 如果是实股激励，用于激励的股份比例是多少，不同层级的合伙人分别占比是多少？
③ 特定的人才是采取受限期权的方式持股，还是可以立即获取股份？
④ 是有条件地赠送/奖励股份，还是让人才出资购买公司股份？
⑤ 如果让人才出资购买股份，股份怎样定价，购买者怎样出资？
⑥ 要不要设置股份代持平台，如果要，持股平台的具体操作规则怎样约定？
⑦ 持有不同股份的人才分别享有哪些权利，并应承担哪些责任与风险？
⑧ 如何对不同股份进行分红，分红的条件如何设置，分红的计算公式是什么？
⑨ 要不要设置合伙人委员会，如果要，应怎样设置？
上述所有问题都是每一位合伙人高度关切的，因为与他们的切身利益相关。只有明确、清晰、合法、合理地针对每一项问题以书面形式予以定义或解答，才算是有了可执行的股权激励计划。但实践证明，仅有这些还是不够的。
动态管控方案
如前所述，动态管控方案是与上述股权激励方案构成补充关系的若干规则约定。相应的规则必须涵盖以下方面的内容：
①合伙人在什么情况下可以或应该转让、退出股份，具体如何操作？
②合伙人在什么情况下可以或应该增持股份，增持的股份从哪里来，价格如何定？
③合伙人身份降级时，应该如何减持股份，具体的操作规则是什么？
④新增合伙人时，如何授予股份，股份从哪里来？
⑤如果采取增量奖股或增量分红计划，“增量”如何确定？
⑥在公司非常时期，如首次公开募股（IPO）之前或公司特别困难时期，如何定义合伙人的权利和义务？
⑦如果后期股份分红不是分配现金，而是分配股份，具体应如何操作？
⑧合伙人存在重大过失或违法犯罪行为，其所持股份应如何处置？
只有有效地就上述所有方面制定出明确、清晰、合法、合理和可落地执行的规则，才能确保企业实行股权激励计划以后，不至于因为纷争、猜疑或不信任而削弱股权激励的效果。
现实中，已经有众多的公司采取了员工股权激励计划，其中一部分行事风格严谨的公司在股权激励方面的经验，是可以为其他公司借鉴的。尽管我们说股权激励并不等同于合伙人制度，但借鉴其他公司在员工股权激励方面的经验，并不妨碍本公司采取严格意义上的合伙人制度。
顺便提出一个观点供读者思考。我们倡导的合伙人制度所涉及的四套方案中，股权激励是难度相对较低的。规模再大、业务结构再复杂、管理难度再高的公司，只要沉下心来，只要核心股东意志坚定，也是有可能在一个月内设计出适合本公司的员工股权激励计划来的。真正具有挑战性的，是四套方案中的另外三套方案。因为，没有另外三套方案作保障，股权激励方案设计得再完美无缺，后续落地实践中也一定会面临很多问题。这正如，婚前签订财产公证书、拿一纸结婚证书、举办结婚仪式固然很重要，但更重要的是要找准结婚对象、维护好婚后的情感和家庭生活。
第1章 合伙人制度兴起的时代背景
1. 人才管理的三重窘境
窘境1：成本增加，效能不见增长
窘境2：参与人才战，后果堪忧
窘境3：不参与人才战，一将难求
2. 现象背后的原因分析
人才供需失衡导致人才战加剧
人才战导致了人才的机会增加
人才的忠诚度、责任心和服从度降低
企业的需求更加旺盛
3. 深刻的历史原因
劳资关系的三个时代
驱动变化的因素
4. 只有两种制度选择
职业经理人制度
合伙人制度
第2章 股权激励不能解决的问题
1. 股权激励的由来、思想与方式
股权激励的由来
股权激励的思想
股权激励的方式
2. 巴菲特对股权激励的诟病
3. 单纯股权激励面临的6大问题
激励了一部分人，可能会打击另一部分人
高薪酬条件下的股权激励也许并不能产生理想的效果
股票期权计划有可能助长经理人的短期和自私行为
按照“同股同利”原则分红，可能存在不公平
股份收益足够多以后，员工有可能失去奋斗精神
持股者未来的能力有可能难以满足企业发展的新要求
4. 单纯股权激励盛行的原因
社会舆论浮躁
商业机构和相关人士对企业的误导
企业存在认知误区
企业家的偷懒心理
5. 例外情况
第3章 合伙人制度的1+4模型
1. 了解“1+4模型”
2. 梦想与逻辑的作用
事业梦想
业务逻辑
3. 合伙人身份定义标准
合伙人的选拔
合伙人的层级
4. 合伙人股权激励方案
股权激励方案
动态管控方案
5. 合伙人动态管理标准
贡献考核
升降进退
6. 合伙人文化及培养方案
合伙人文化
合伙人的培养
第4章 企业发展阶段与合伙人制度选择
1. 企业发展的三个阶段
创业期企业的特征
扩张期企业的特征
成熟期企业的特征
“过渡阶段”企业的特征
2. 创业期企业的合伙人制度
联合创业式合伙
指向个别人才的合伙
指向团队的合伙
3. 扩张期企业的合伙人制度
扩张期前期的合伙
扩张期中期的合伙
扩张期后期的合伙
4. 成熟期企业的合伙人制度
第5章 员工持股的四种基本模式
1. 归纳：四种实践模式
2. 全员持股模式
模式的特征识别
模式被选择的原因
模式有效的条件
3. 精英持股模式
模式的特征识别
模式被选择的原因
模式有效的条件
4. 控制权博弈模式
5. 相互算计模式
模式的特征识别
模式被选择的原因
模式有效的条件
6. 附录：了解“双层股权结构”
双层股权结构概述
双层股权结构的优缺点
注意事项
经典案例
第6章 评析：华为、阿里巴巴、温氏农业的案例
1. 华为的经验
华为持股模式的三次变化
华为的经验启示
2. 阿里巴巴的经验
阿里巴巴合伙人制度的三大核心内容
阿里巴巴的经验启示
3. 温氏农业的经验
全员持股计划
温氏合伙的思想渊源
与股权激励配套的管理制度
第7章 品鉴：元亨、华科、GK公司的案例
1. 元亨的合伙人制度
项目背景
制度的核心内容
相关感想
2. 华科的合伙人制度
制度的内容结构
个性化的经验
3. GK的合伙人制度
合作过程
经验的启示
4. 合伙人制度设计的通用流程
步骤一：项目调研
步骤二：研讨公司的合伙事业梦想、逻辑和文化
步骤三：研讨梳理公司的合伙人定义标准
步骤四：股权激励方案设计
步骤五：制定合伙人贡献考核标准
步骤六：最终审议合伙人制度全案并要求合伙人填写申请书
步骤七：举行合伙人制度启动暨签约仪式
第8章 合伙人的绩效考核
1. 问题的提出
为什么是个难题
两种迥异的观点
2. 讲绩效的老板更良善
3. 绩效考核的难点
KPI的优缺点
OKR的优点与问题
BSC的应用问题
4. 推荐：3S绩效管理体系
应用前提
三个评估方向
五项功能
内容框架
第9章 创业公司的合伙人制度设计
1. 直面五大问题
2. 创始人的魅力和权力
创始人的魅力
创始人的权力
3. 合伙对象是个大问题
4. 股权激励方式与规则（案例）
案例1：ABC公司的股权激励计划
案例2：DBM公司的股权激励计划
5. 对合伙人的动态管理与培养
后期贡献管理
合伙人的持续培养
第10章 与供应商和销售商之间的合伙
1. 传统的商业法则
交易博弈
竞争博弈
双重博弈的目的
2. 供应链合伙的价值金矿
3. 供应链合伙的三个关键条件
盈利保障能力
资本运营能力
事业管控能力
4. 案例：格力的销售渠道合伙
渠道合伙的概况
渠道合伙的背景
格力经验的启示
第11章 亡羊补牢：股权激励缺陷之弥补
1. 三个案例引申出的问题
2. 诊断：问题究竟出在哪里
分析1：推行合伙人制度的前提
分析2：合伙对象的选择和层级划分标准
分析3：股权激励规则设计
分析4：动态管理方案
分析5：合伙人文化建设与培养方式
3. 弥补缺陷的方法指引
附录1 持股平台——有限合伙企业解析
附录2 《合伙企业法》
附录3 非上市公司股权激励中的法律问题
附录4 《上市公司股权激励管理办法》
