一部可供企业各层级人员阅读的图书，不论是企业主、各级管理者，还是普通员工；不论是核心业务岗位人员，还是支撑服务岗位人员；不论是工厂的工作人员，还是写字楼里的工作人员，各行各业的职场人士认真研读本书都会有所收获，因为人人都是流程的参与者，人人都是思考者，相信人人都会开卷有益。
组织规模变大，内耗会变大，敏捷性也会随之消退。因此，企业需要更高效的运营方式，那就是打造流程化组织，实现管理变革的目标：从职能型组织进化到流程化组织，由粗放式增长方式升级到价值驱动型增长方式，集高效、合规、灵活于一身去积极地参与市场竞争。流程变革涉及组织的习惯、本位主义和权力的挑战，会面临风险，所以，需要提升变革的准备度、采取灵活的变革策略，强化变革能力，鼓励全员参与，将变革作为组织赋能的手段。
本书是一部系统阐述流程管理的图书，可供企业各层级人员阅读，可为职场人士进步提供有力支撑。本书从流程变革的必要性、流程文化建立、流程化组织特征、变革动机强化、流程变革顶层设计、流程变革项目策划、流程变革项目实施、流程变革风险控制及流程管理长效机制建立等九大部分系统性地提供流程变革理念和方法论的指导。
第二章 流程变革，文化先行
第一节 流程变革，从推倒“三座大山”开始
流程变革的难度，有时会超出我们的想象。流程变革首先触及组织价值观的改造，从以权力为中心到以客户为中心，这种文化层面的变革会影响组织中每个管理者的日常行为。
习惯、本位主义和权力是阻碍变革的“三座大山”。
一家企业的研发部门领导告诉我，他们采购物品通常涉及6个审批流程，先是预算审批流程、采购需求审批流程，再走招标申请报批流程、评标结果报批流程、采购合同评审流程和首期款支付报批流程，这6个流程分别由经营管理部、采购部、招标办、总经办和财务部主导，每个流程都需要一群人会签，这导致采购周期很长，严重影响研发的进度。从各部门角度考虑，这些流程似乎都有存在的必要性。出于控制风险的考虑，需要大量的会签和报批流程，否则，出了问题谁负责呢？另外，从人性的角度来讲，审批会带来权力的快感，可以彰显自身的权威和存在感。但是，企业真正的风险是什么呢？是大公司病。病到一定程度时，企业在市场竞争中将被无情淘汰。当每个局部流程的目标偏离了组织的经营目标，这种风险就开始累积。例如，新产品上市时间滞后，企业会失去市场份额；当客户的订单需求总是得不到及时响应和处理，企业会丢失忠诚的客户；当客户的售后问题得不到快速处理，企业会失去客户满意度。
在我们过去的潜意识里，合规和高效是不能共存的。所以，很多时候，合规成了流程低效的借口。有家企业的流程经理告诉我，他为了在企业内部普及大家的流程意识，申请买些流程管理方面的书籍给各层级管理人员阅读，掌控预算的培训经理在审批时就将他叫了过去询问：为什么是买20本书籍，这个数字是如何计算出来的？为什么偏偏是选中了这本书，选择的理由是什么？当然，他当时面对的远远不止这两个问题。于是，流程经理拿出论文答辩的精神回答了培训经理一系列的问题，最后审批通过。我在想，这个流程经理估计以后再没有兴趣发起第二次这样的申请了。
为什么海底捞的服务员可以决定在什么场景下给客户送西瓜等水果呢？因为海底捞更关注客户满意度和持续消费率，各项经营活动瞄准组织的整体目标。而大多数企业经常为了局部最优，牺牲了组织的整体最优。
其实，管控有更高效的方法，事前定预算、定标准、定关键控制点，事后定期核算和独立方审计，都可以起到控制的效果。在高频率运行的业务流程中，我们不能因为局部利益而偏离了组织经营的大目标。一个组织要高效运营，需要建立一套既合规又灵活的流程规则，要细分各种业务场景，将灵活性融入流程规则设计。
若想推倒阻碍变革的“三座大山”，企业的整个管理团队首先要培育变革意识和格局，有突破自我的勇气和决心，对变革的阻力有充分的预期，不能因为一些变革噪音而动摇。从自身做起，改变管理风格和习惯，通过流程的规则化逐步实现责任下移和前移，强化一线人员的责任感和解决问题的能力及权力。未来的战争是各种业务场景下“班长的战争”，这个“班长”就是对全流程结果负责的主导者，这样的组织才能高效、灵活地“打胜仗”，才能赢得未来。
目录
第一章 企业为什么需要流程变革
第一节 世界500强，还是世界500大 ／ 003
第二节 流程的好坏影响企业的利润 ／ 006
第三节 企业的流程成熟度 ／ 009
第四节 案例启示：印度软件公司人员流动率30%，为何还能准时交付产品（服务） ／ 012
第五节 案例启示：从华为的“马电事件”看流程变革的必要性 ／ 015
第六节 向流程变革要利润 ／ 020
第七节 流程变革是数字化转型的基础 ／ 023
第二章 流程变革，文化先行
第一节 流程变革，从推倒“三座大山”开始 ／ 027
第二节 流程的灵魂——从管控到服务 ／ 029
第三节 有温度的流程 ／ 031
第四节 流程的弹性和刚性——灵活性和规则化的平衡 ／ 033
第五节 营造尊重流程和制度的环境 ／ 036
第六节 谁应该对流程负责 ／ 039
第七节 自我批判和学习型组织 ／ 042
第三章 流程变革的目标：构建高效的流程化组织
第一节 流程裂变：去中心化和去中间化 ／ 047
第二节 什么是流程化组织 ／ 049
第三节 打造流程化组织对企业的战略意义 ／ 052
第四节 “班长的战争”“让听得见炮声的人呼唤炮火” ／ 054
第五节 流程变革的时机、成本和收益 ／ 056
第四章 强化变革的动机
第一节 用远景与战略激发组织变革的动力 ／ 061
第二节 对标的力量 ／ 066
第三节 走访客户 ／ 071
第四节 穿越流程之旅 ／ 074
第五节 打破本位主义，建立轮岗制度 ／ 076
第六节 营造“着火的平台”，强化变革意识 ／ 079
第五章 流程变革的顶层设计
第一节 流程与战略的匹配 ／ 085
第二节 流程架构规划——识别匹配战略的核心业务流程及支撑流程 ／ 089
第三节 组织与流程的适配——确保每个流程都有责任主体 ／ 096
第四节 战略目标和流程绩效的关系——“打粮食”和“增加土地肥力” ／ 098
第五节 流程绩效对标 ／ 105
第六节 变革规划——确定流程变革的路线图 ／ 110
第六章 如何策划流程变革项目
第一节 为什么要进行项目策划 ／ 115
第二节 什么是项目任务书 ／ 116
第三节 如何开发项目任务书——Why ／ 119
第四节 如何开发项目任务书——What ／ 121
第五节 如何开发项目任务书——When、Where、Who ／ 124
第六节 如何开发项目任务书——How to ／ 128
第七节 如何开发项目任务书——How much ／ 132
第八节 评审项目任务书 ／ 135
第七章 流程变革项目实施
第一节 流程现状建模——业务复盘和检讨 ／ 141
第二节 流程的差距分析 ／ 148
第三节 流程重设计——将优化举措融入新流程设计 ／ 155
第四节 新流程的测试验证 ／ 158
第八章 控制流程变革的风险
第一节 流程变革面临的挑战 ／ 163
第二节 “松土”：统一变革的认知 ／ 165
第三节 快赢：强化变革的信心 ／ 167
第四节 策略：控制变革的节奏 ／ 169
第五节 赋能：培养企业管理者的流程变革能力 ／ 172
第六节 机制：将变革和企业管理者的利益挂钩 ／ 176
第九章 流程管理最佳实践——机制与工具
第一节 流程管理的组织保障 ／ 181
第二节 流程管理的流程 ／ 184
第三节 EPROS，将流程作为战略资产来管理 ／ 191
第四节 流程变革的激励机制设计 ／ 207
参考文献
曾与陈志强博士当面交流探讨企业流程管理方法，认同流程变革对管理者的赋能作用，各级流程责任人都具备自我驱动的流程变革思维及能力，可以应对不断变化的内外部环境：遇到问题时，不是先想着他人的问题，而是自查自纠——展开整个端到端流程的所有节点进行根因分析并解决问题。值陈志强博士新书《赢在升级：打造流程化组织》出版之际，认真拜读，非常赞同打造流程化组织于企业战略意义之重大的观点。流程是企业运营的基础，流程管理可以促进企业运营能力的提升，为企业可持续性发展提供保障。书中介绍的流程管理方法、机制和工具，值得深度学习和实践。
——立邦中国区总裁 钟中林
本书倾注了陈志强博士对流程变革的深刻理解和深邃思考，从流程变革的动机、目标、过程及风险等方方面面进行了全方位的剖析，同时旁征博引了丰富详实的案例，为我这样的企业管理者提供了非常好的思路，可以有效帮助企业建立流程化组织及升级管理、运营等方面的思维，并且可以助力企业管理提升效益！对企业管理者来说，本书可为精选读物。
——杭州西奥电梯有限公司总裁 周俊良
本书作者陈志强博士是中国流程管理领域具有影响力的实战派专家，他丰富的实践经验和系统的流程管理思想给我们的企业开展流程管理体系建设带来很大帮助。有别于以往同类空泛介绍流程理念、概念、方法论的图书，陈志强博士所著的《赢在升级：打造流程化组织》这本书注重流程变革实践经验和技巧的讲解，内容环环相扣，路径清晰，逻辑严密。对于开展业务流程变革的企业来说，本书非常值得学习借鉴。
——深圳市甘棠明善餐饮有限公司（探鱼等品牌）董事长 王力加
初次认识陈志强博士是因为EPROS，当时我们正在批量建设企业的各级流程，EPROS解决了我们流程架构设计的核心问题。中小企业从10亿元规模到100亿元规模的瓶颈就是人治到流程管理的过程，而EPROS恰恰可以完美助力企业跨越这个瓶颈。陈志强博士是中国流程管理研究的推动者之一，对于流程化组织的建设有着深刻、独到的见解及丰富、实践性强的经验。学习本书，可以开阔企业流程建设的思路，对企业的成功升级有着十分重要的借鉴意义。
——广东宏石激光技术股份有限公司董事长 常勇