流程管理是入门浅但学问深的行当，不仅需要了解的知识面广，而且面对问题时需要深入的思考。到底该怎么做好流程管理呢？本书作者在阅读了国内几乎所有流程管理类书籍的基础上，以自己常年战斗在一线摸爬滚打的经验，用大量详实的流程管理变革/优化案例和心得体会，给予了有效而真诚的解答。
本书的内容特点是拒绝用千篇一律的流程管理理论说教，而是用自身工作和生活中的鲜活案例及思考后的心得来呈现不一样的流程管理思想，试图与读者共同融入在实践中而引起共鸣。
俗话说流程即业务，流程是业务的承载和再现。当我们在开展流程变革/优化时需要首先明白公司业务的基本运作逻辑，只有了解了公司的核心价值链，明白了公司赚钱的业务逻辑，才能在此基础上开展相应业务的梳理改善和优化。
下面我们就以某制造行业儿童电话手表的代加工为例，从客户开始产生想法到最终卖出产品收回货款的端到端流程，解读企业核心价值链的赚钱逻辑，让大家对制造业的整体运作有个基本的了解。整个端到端过程可以用MTL（从市场到线索）+LTC（从线索到合同）流程+IPD（集成产品开发）流程+OTD（从订单到交付）流程来进行衔接。
目前社会上存在很多拐卖儿童的现象，于是家长们就想能不能发明一种可以让儿童随身携带的东西，方便小孩在关键时刻及时联系或定位，减少家长们的担忧。通过公司市场人员的走访或市场洞察研究迅速捕捉到了这个市场潜在线索需求，但到底哪个客户愿意投资生产这种尚不确定的东西呢？
A公司通过sales的不断努力终于寻找到了愿意投资的大客户，并开展了线索跟踪和管理。Sales将此客户的信息传送到公司内部进行客户信用评估合格后，便进行商机评估，评估完成后才可以开展商机立项。此时便进入到与其他竞争对手开展方案解读、投标拿单、产品报价的过程，如果方案优、价格合理，那么这个单就能投标成功，客户也会与公司签订正式合同或协议。
与客户签订合同算是双方合作的起步，但客户到底想要什么样的东西来方便联系和定位，我们和客户双方目前其实都处于一种模糊状态。IPD集成产品开发流程的第一阶段便是Concept开发，也就是玩“概念”的阶段，在此阶段如果认为这个东西有价值，将会组建和任命开发团队，进入到产品的评估与立项，评估产品的风险、资源及计划到位等，确保产品后续能够产生盈利才能正式进行产品立项。
立项结束，各相关研发工程师通过与内外客户不断的沟通开展产品的设计开发，这个时候才慢慢开始有了产品的图纸。当然也仅仅停留在产品的雏形阶段，不能称之为产品，还需要经过EVT（工程验证测试）、DVT（设计验证测试）、PVT（小批量验证测试）等阶段，然后是PP（首单生产），最后全部通过才可以进入正式的MP（量产）阶段。
当儿童电话手表研发达到可以进行量产条件后，客户就可以开始正式下预测和订单了。但我们不能兴高采烈且盲目地接收客户的所有订单，此时我们需要根据产能与物料可得性情况进行综合平衡和订单评审，然后给客户一个相对满意的交付承诺。由订单管理员组织销售人员、生产计划人员、物料管理人员、采购管理人员、库存管理人员及运营经理等召开S&OP会议，最后在各方协商的基础上生成MPS（主生产计划）。
我们将结合产能评估输出的MPS输入到ERP系统，根据ERP系统的BOM（物料清单）和库存等信息跑MRP，输出生产计划单，再由生产计划单释放W/O（工单）和PR（采购申请），物控管理员将PR转给采购执行人员，转成PO（采购订单）给供应商，得到供方的交付承诺；而生产会根据W/O（工单）和物料的齐套性进行日排产计划和制造执行，最后将生产的儿童电话手表检验入库，并通过物流按要货计划发送给客户，后续开展与客户的货款结算回收。
至此，从客户有想法到货款回收的端到端流程就整体结束了，虽然只是一个大的框架，但通过这个浅显易懂的故事可以让我们明白整个企业赚钱的业务运作逻辑，为大家后续了解企业核心价值链及开展流程变革/优化提供了一定的业务流程基础。
