第 一章 “破局”与“增长”是企业向前发展的必然循环// 1
1．1 不“破”就不会“立”，不“增”就不会“长”// 3
1．1．1 变革的思维方式 // 3
1．1．2 如何将变革落地 // 6
1．2 余承东操刀华为无线通信产品“破局”与“增长”// 10
1．3 学华为的关键是对标底层管理逻辑// 13
1．3．1 公司要有明确的追求 // 13
1．3．2 公司要重视自己的员工 // 15
1．3．3 公司要重视核心技术的打造 // 19
1．3．4 企业要有独特的精神 // 22
1．3．5 公司发展要注意内外部利益的平衡 // 25
1．3．6 公司要重视企业文化建设与承担社会责任 // 28
1．4 管理“四力”助力发展中企业“破局”与“增长”// 29
1．4．1 华为的“不可学”与“可学” // 30
1．4．2 管理好“四力”是发展中企业“破局”和“增长”的秘诀 // 30
第二章 战略力让企业保持大致正确的方向// // 33
2．1 理解战略思维// 35
2．2 战略管理框架设定// 36
2．2．1 战略源于愿景、使命、核心价值观以及经营思想 // 36
2．2．2 战略需要依靠流程和方法，实现从“假设”到“可衡量与可管理” // 38
2．3 战略管理的核心就是寻求对现状的“破局”// 41
2．3．1 战略管理要求企业破除发展到一定阶段形成的惯性思维 // 41
2．3．2 战略管理要求企业追求长期、稳定、有效的增长 // 42
2．3．3 战略管理的流程和工具很重要，但是“人”才是核心 // 43
2．3．4 战略管理工作的重点是找到“破局”的机会点，形成完整的公司目标体系 // 43
2．4 战略定力的养成// 47
2．4．1 没有管理共识，必然会造成战略思维的不统一 // 47
2．4．2 没有战略思维的公司，必然不会有明确的战略导向 // 48
2．4．3 没有战略导向的公司，必然不会有科学的战略投入 // 48
2．4．4 不当的战略投入，必然会影响内外部的战略信心 // 49
2．4．5 面对外部利益诱惑和短期困难时，锻炼战略定力 // 49
2．5 战略管理的执行// 49
2．5．1 如何理解华为的战略管理全流程 // 49
2．5．2 从战略和业务规划中导出年度目标 // 53
2．5．3 年度目标规划的关键点 // 57
2．5．4 年度目标数据的确定 //60
2．5．5 年度目标规划的配套管理工具：管理层年度述职 // 64
第三章 销售力是企业的造血能力// // 71
3．1 销售力五要素之一：市场规划// 73
3．1．1 市场洞察 // 74
3．1．2 市场选择 // 78
3．1．3 制定业务策略和计划 // 80
3．1．4 执行业务策略和计划 // 82
3．2 销售力五要素之二：客户关系管理// 85
3．2．1 分层客户关系的建立，客户关系是第 一生产力 // 85
3．2．2 “铁三角”团队作战模式，ToB 业务最好的作战组合 // 99
3．2．3 LTC 的解决方案，可复制的销售流程// 107
3．3 销售力五要素之三：线索管理// 112
3．3．1 收集和生成线索 // 113
3．3．2 验证和分发线索 // 120
3．3．3 跟踪和培育线索 // 122
3．4 销售力五要素之四：销售机会点管理// 127
3．4．1 验证机会点并进行立项 // 128
3．4．2 标前引导（客户引导），不做盲目投标 // 138
3．4．3 制定并提交标书，分工合作体现团队作战价值 // 143
3．4．4 谈判和生成合同，准备工作要做足 // 149
3．4．5 机会漏斗管理，业绩增长的关键 // 156
3．5 销售力五要素之五：合同执行管理// 159
第四章 组织力就是执行力，是企业内部活力之源// // 167
4．1 组织能力建设的四大管理重点// 169
4．2 组织能力建设要与业务管理不断融合// 177
4．3 组织能力建设发力点：人才招聘是头等大事// 179
4．3．1 招聘要具备的业务思维比招聘技巧更重要 // 181
4．3．2 从细节处优化现有招聘体系，并关注应聘者的感受 // 184
4．3．3 没有招聘考核，再好的过程也无济于事 // 189
4．3．4 面试官的全面修养 // 192
4．4 组织建设发力点：绩效管理要体系化// 196
4．4．1 绩效管理中经常出现的误区 // 197
4．4．2 绩效管理机制的设计原则 // 201
4．4．3 增强绩效管理落地实施的能力 // 203
4．5 组织建设发力点：重视人才发展// 210
4．5．1 有灵魂的新员工入职培训 // 210
4．5．2 导师制落地是在岗培训的关键 // 214
4．5．3 任职资格是员工能力建设的导航仪 // 216
4．6 对发展中企业的人力资源变革建议// 222
第五章 文化力是企业经营的凝聚力// // 225
5．1 学习华为企业文化，要找到关键对标点// 227
5．1．1 理解华为企业文化的四个关键词 // 227
5．1．2 华为核心价值观的启示 // 232
5．2 核心价值观是可以考核的// 241
5．2．1 从招聘看价值观的考核 // 241
5．2．2 价值观考核要关注员工日常行为与组织氛围建设 // 242
5．2．3 两种价值观评议的典型方法 // 244
5．3 企业文化建设的从 0 到 1// 246
5．3．1 企业文化建设的原则和要点 // 246
5．3．2 编写企业文化手册 // 247
5．3．3 建立企业文化管理制度与运作机制 // 247
5．3．4 建立企业文化的评估机制 // 250
写在最后// 251
展开
——邓斌
“学习华为三部曲”作者，华为中国区规划咨询前总监
华为作为我国民营企业的领头羊，其管理逻辑和管理方法值得其他发展中的企业去学习，本书通过理论分析、案例研究和工具实践来拆解华为的管理精髓，使其变得通俗易懂，便于理解和学习，不仅适合企业中的读者，也适合高校中的读者阅读和参考。
——方芳
上海财经大学公共经济与管理学院党委书记，教授
这是一本试图把华为的管理方法论与其他企业的管理实践相结合的书，值得一读。
——胡赛雄
华为后备干部系前主任
近年来，写华为的书非常之多，但多是就华为谈华为，并且多是写当前的华为，这就使得其对其他企业特别是中小企业的参考价值大打折扣。本书从华为的发展经验中总结出包含战略力、销售力、组织力、文化力的企业增长“四力”框架，并辅以大量案例、模板，具有很强的普适性和实用性，值得各类企业的管理者参考和学习。
——邢宪杰
华为公司前副总裁&变革项目管理办公室主任
2020年，北森通过向华为学习，建立端到端的流程化组织，重塑了组织活力。本书详细阐述了华为战略、销售、组织和文化的内在运作机制，如果想学华为，它就是一本案头书！
——纪伟国
北京北森测评技术有限公司CEO