胡荣丰，华为前数字政府兼政企云副总裁，战略规划、数字化转型、研发及营销组织建设专家。北大硕士，在华为工作二十年，历任华为研发、市场、人力、运营等部门主管。曾作为华为高管常驻海外（亚太和欧洲）近十年，有国际化的大型企业管理经验和视野。身为华为研发和市场业务高管，主持和参与过公司的战略规划、组织设计、干部管理、薪酬管理、“铁三角”及LTC流程变革等。身为华为数字政府兼政企云副总裁，以专家顾问角色参与过多地省市政府的数字转型和产业规划。

倪光南推荐序

因为工作上的缘故，在产业推广的过程中，与本书作者胡荣丰认识多年。我们对ICT（信息与通信技术）产业趋势的认知，以及对于高科技企业的管理，有很多的共识。他从华为离退之后，通过培训、咨询和写作等各种方式，总结和推广华为的管理理念和方法。最近蒙他告知第一本著作即将付梓，并邀请予以作序。盛情难却，我只能应允。
华为是我敬重的企业。在与作者及其他华为人的交往过程中，我能感觉到华为是一家用心做实事的公司。在自主研发、实体制造的道路上，他们克服了很多困难，多年集体奋斗才有今天的成绩。在曾经落后的中国产业环境下，华为作为一家技术型公司，能够数十年磨一剑，坚持自主研发创新不动摇，坚持全球化的运营不动摇，我对此十分欣赏。
在收到样书后，我通读了几遍，感觉作者非常用心地总结了华为公司的发展历程和群体奋斗经验，系统地把华为从先进公司引进的管理理念和方法，结合作者自身的工作实践，较好地给读者呈现了出来。更难能可贵的是，从其行文和措辞中可以看出作者的真诚和不敷衍。这些让本书具备了较好的独创性和可读性。
作为在高科技行业奋斗的一名老兵，我深知做高新技术很难，在中国做高科技更难。有人曾问过我回国的得失。我说过，如果我不回来，我以后所做的一切不会对“中国制造”有所帮助。我们付出努力，终于使“中国制造”和高新技术联系在一起，这正是我回国多年来的追求。作为ICT高新技术的同行，我们都清楚一个像华为这样的企业，其背后有着无数人的日夜奋斗。卓越的企业都是在点滴积累中，逐步由量变到质变，最终熬出来的。
对于华为，我还有一种特别的感情。我曾经在与华为同时期的联想公司（早期称为“计算所公司”）工作，联想是一家由中国科学院计算技术研究所（计算所）创办的高技术企业。当年，计算所是中国计算机领域的鼻祖，拥有千人研究团队和附属工厂，起点比华为高很多。与国有的、资源丰富的联想相比，民营的、缺乏资源的华为在发展初期相形见绌。1995 年时，联想销售额大约是华为的5倍。不过曾几何时，形势完全翻转了。有本书《联想做大 华为做强》，把这两家公司的竞争比喻为“龟兔赛跑”：华为是“龟”，联想是“兔”。那么，为什么华为能后来居上，发展越来越好，核心竞争力越来越强？其本质原因，以及企业发展的理念、战略和战术实操，也是包括我在内的许多人及许多企业，希望通过本书了解的。
艰苦卓绝的实践，能产生相应的企业管理理论；而不断完善的理论体系，反过来又能指导更加宏大的企业管理实践。《华为闭环战略管理》这本书较好地总结了华为，作为一家后发的高科技实业公司，基于中国国情和企业实际状况，结合企业独特的领导力和价值观，通过系统性的标杆管理和差距分析，并通过各种途径学习和使用先进的理念和战术，最终弥补差距，甚至是后来居上，超越标杆的整个理论框架及其实操方法。
我更欣赏的是本书的实用性。它不仅仅是在讲愿景、使命、战略、领导力、价值观这些形而上的概念，更重要的是，“一分战略，九分执行”，本书花费较大篇章在论述怎么通过翔实的工具和系统性的实操，通过组织和流程来系统性地构建核心竞争力，落地这些形而上的概念，最终把空中楼阁化为现实绿洲，实现企业创造价值的伟大使命。通过S（战略）—D（解码）—B（计划）—E（执行），真正打通了企业 “战略→业务→组织→绩效→激励”的管理闭环，使用类似我们技术工程人员的系统工程方法，使用PDCA（计划—执行—检查—处理）循环的质量办法来进行企业的管理。
市场竞争是残酷的，但也是有规律可循的。数字经济时代，企业间的竞争和比拼，关键在于人才和创新，对于高新企业更是如此。不论宏观环境、行业价值如何变迁，谁能够把握企业竞争的“道、势、术”，洞察行业本质又能坚持更好的价值创造，不断通过共同的事业吸引人才、团结人才，谁就能在残酷的竞争中活下来，并且活得更好，活得更久。
一直以来，我都深信中国企业在全球高科技领域会有一席之地。独行快，众行远，期盼中国企业能够集体强大起来。“他山之石，可以攻玉”，作者此书，以及华为的奋斗和实践，应该能够为广大的企业家或管理精英，提供管理理念、框架和实践案例上的参考。
在此，我向大家推荐此书，是为序！

第一章　战略管理概论 /001
1.1　战略管理的概念与华为各时期战略抉择 /002
1.1.1　卓越的战略管理和执行能力是优秀企业的共同特点 /004
1.1.2　1987 生存：在市场竞争中学习，生存是华为第一要务 /005
1.1.3　1997 学习：虔诚地向IBM和行业标杆学习，实现全球经 营 /009
1.1.4　2007 进化：土狼积极向狮子转变，坚定迈向战略无人 区 /013
1.1.5　2017 领导：欲戴王冠，必受其重，做谦虚的领导者 /017
1.1.6　企业战略规划的常见原因和时机选择 /024
1.1.7　战略规划的本质：打造核心竞争力，获取超额利润 /027
1.2　战略管理的关键任务和原则 /028
1.2.1　关于战略管理的常见问题和误区 /028
1.2.2　如何落实战略管理的关键任务和要求 /030
1.2.3　尽快跨越战略管理的初级发展阶段 /031
1.2.4　SDBE领先模型的基本工作过程 /034
1.2.5　战略管理的若干原则 /035

第二章　SDBE领先模型 /037
2.1　BLM及其局限性 /038
2.1.1　BLM的由来：IBM触底反弹的战略管理理念结晶 /038
2.1.2　BLM的结构和特点：战略制定与执行联结 /039
2.1.3　BLM的局限性与SDBE领先模型的提出 /041
2.2　SDBE 领先模型及其价值 /043
2.2.1　SDBE 领先模型简介及重要概念剖析 /043
2.2.2　华为SDBE 领先模型的价值和特点 /048

第三章 差距分析、标杆管理、领导力和价值观 /051
3.1　差距分析及标杆管理——SDBE 领先模型的核心理念，贯穿始终 /052
3.1.1　SDBE 领先模型中差距分析的重要意义 /053
3.1.2　深层次认识差距：理想差距 VS 现实差距 /054
3.1.3　差距的闭环管理：差距既是战略管理的起点，又是终点 /055
3.1.4　标杆管理的概念和内涵：为差距分析提供业界最佳实践 /059
3.1.5　学习一切先进标杆，反对盲目创新，打造学习型组织 /062
3.2　领导力——组织执行力的根源的构建和打造 /065
3.2.1　火车快，靠火车头带：领导力对企业的关键作用 /065
3.2.2　领导力是战略规划和最终执行落地的决定因素 /067
3.2.3　领导力在组织中的三大具体作用 /069
3.2.4　华为“干部四力”打造坚不可摧的领导力 /072
3.3　价值观的管理和塑造 /075
3.3.1　价值观对企业“长治久安”的作用 /075
3.3.2　价值观是员工行为的基本准则和指引 /076
3.3.3　构建企业价值观的基本原则 /078
3.3.4　“嗅觉灵敏、集体奋斗和作风顽强”的华为“狼文化” /079
3.3.5　选拔李云龙式干部，打造领导力，让组织充满“亮剑”精 神 /082

第四章 战略规划 /085
4.1　战略规划的价值和意义：企业经营的望远镜 /086
4.1.1　价值洞察：如何选择行业赛道，加大战略规划的成功率 /087
4.1.2　战略构想：怎样科学地分层分级定义您的战略意图 /087
4.1.3　创新组合：如何创新，更有效地缩小差距，实现战略目 标 /088
4.1.4　商业设计：指导如何详细进行有效、可行的商业模式设 计 /089
4.2　价值洞察：执行“五看”动作，识别价值变化及发展方向 /089
4.2.1　价值洞察的本质：确保企业经营不出现方向性问题 /089
4.2.2　看宏观：企业生存发展的环境或大气候判断 /090
4.2.3　看行业：判断行业吸引力和价值链的转移趋势 /094
4.2.4　看客户：细分市场和客户，知晓客户需求、痛点及特点 /099
4.2.5　看对手：选定竞争标杆，对主要竞争对手进行画像 /101
4.2.6　看自己：准确定位自己，虚心学习，扬长避短，逐个超 越 /104
…………
第八章　企业闭环战略管理的关键因素 /337
8.1　华为认为战略管理应成为各级管理者的核心能力 /338
8.2　过去的成功不是华为未来的可靠向导 /338
8.3　“活得久，活得长”，华为战略管理的唯一目标 /341
8.4　重视主官作用，用超强的执行力保障战略目标的实现 /343
8.5　华为战略成功的关键：方向大致正确，组织充满活力 /345

第九章　总结篇：战略是关键要素的深刻管理 /349
9.1　实现企业内部各种利益的合理分配 /350
9.2　实现对人性的深刻洞察和有效调动 /353
9.3　注重经营，实现长远和当期的平衡 /356
9.4　面向客户，打造雷厉风行的高绩效组织 /359
9.5　打造战略—解码—计划—执行的高效闭环 /362
后记/369