目 录<br />前 言<br />第一部分 企业为什么要做好增量绩效管理<br />第1章 为什么追求增量绩效 2<br />1.1 企业经营者想要什么 6<br />1.2 管理改进三原则 7<br />1.3 驱动与统合 16<br />1.4 增量绩效法的底层逻辑 22<br />第2章 增量绩效法的基本认识 29<br />2.1 什么是增量绩效 31<br />2.1.1 增量绩效的构成要素 32<br />2.1.2 增量绩效的主要概念 35<br />2.1.3 增量绩效法的潜在效果 39<br />2.2 增量绩效正循环 42<br />2.2.1 增量绩效法的满足条件 42<br />2.2.2 增量绩效正循环的构建 47<br />2.3 增量驱动力公式 58<br />第二部分 用对方法，轻松做好增量绩效管理<br />第3章 搭框架：三线四区五法则两机制 70<br />3.1 三线 72<br />3.1.1 底线 73<br />3.1.2 基准线 74<br />3.1.3 挑战线 76<br />3.2 四区 80<br />3.2.1 不可接受区 80<br />3.2.2 正常考核区 81<br />3.2.3 挑战冲刺区 82<br />3.2.4 喜出望外区 83<br />3.3 五法则 84<br />3.3.1 问责法则 84<br />3.3.2 考核法则 86<br />3.3.3 激励法则 88<br />3.3.4 特殊法则 89<br />3.3.5 无底线法则 90<br />3.4 两机制 90<br />3.4.1 开关机制 91<br />3.4.2 调节机制 92<br />第4章 资源线：构建以产出为导向的组织和算法 94<br />4.1 划分边界相对清晰的产粮地 97<br />4.2 梳理产粮地的人力配置 100<br />4.3 评估产粮地人力效能 103<br />4.4 系统梳理评估产出的指标 105<br />第5章 定目标：长中短目标与虚实目标的制定策略 110<br />5.1 目标制定需要处理的关系 112<br />5.2 目标制定需要遵循的原则 117<br />5.2.1 目标制定四原则 117<br />5.2.2 目标制定常见误区 120<br />5.3 目标制定的操作步骤 122<br />第6章 重落地：选用、设计绩效管理工具 132<br />6.1 华为为什么没有被绩效主义毁掉 134<br />6.2 绩效管理常用工具 140<br />6.2.1 KPI 140<br />6.2.2 OKR 144<br />6.2.3 360度评估 148<br />6.3 个人绩效承诺（PBC）方法简介 151<br />6.3.1 PBC释义 151<br />6.3.2 考核中的角色及职责 152<br />6.3.3 考核工作推进原则 155<br />6.3.4 PBC目标的设置 158<br />6.3.5 具体实施细则 163<br />6.3.6 PBC考核结果运用 165<br />第7章 强激励：设计增量薪酬结构与激励机制 166<br />7.1 增量薪酬结构设计 168<br />7.1.1 总收入包的构成 168<br />7.1.2 增量激励包 173<br />7.2 打通能力、绩效、薪酬、激励 175<br />7.2.1 以岗定级，建立职位和职级的关系 176<br />7.2.2 以级定薪，界定工资范围 176<br />7.2.3 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 178<br />7.2.4 薪随岗动，关联职级和绩效 179<br />7.2.5 绩效牵引，完善以业绩提升为前提的奖金分配机制 180<br />7.3 增量薪酬结构与激励机制设计案例 182<br />7.3.1 销售总监张三的工作任务书 182<br />7.3.2 产品总监李四的工作任务书 185<br />7.3.3 项目总监王五的工作任务书 188<br />第8章 全打通：从老板到员工的体系联动 192<br />8.1 从战略到执行 194<br />8.1.1 从战略层到经营层 194<br />8.1.2 从经营层到部门层 195<br />8.1.3 从部门层到员工层 197<br />8.2 增量绩效法落地常见问题与简析 200<br />8.2.1 业务问题 201<br />8.2.2 成本问题 201<br />8.2.3 指标合理性问题 202<br />8.2.4 需求变更问题 204<br />8.3 增量驱动体系打通的一些有效做法 204<br />8.3.1 一个组织 205<br />8.3.2 一个库 206<br />8.3.3 一个账本 208<br />8.3.4 一套话术 208<br />第三部分 厚植土壤，让增量绩效管理生根开花<br />第9章 增量绩效法的配套机制建设 212<br />9.1 基于市场规律的资源配置 216<br />9.1.1 让市场和客户说话 216<br />9.1.2 建立相应的资源与管理机制 225<br />9.2 基于支撑业务的能力建设 227<br />9.2.1 任职资格概述 228<br />9.2.2 任职资格建设要领 232<br />9.2.3 任职资格应用 235<br />9.3 基于业务领先的组织建设 239<br />9.3.1 业务领先讲了什么 240<br />9.3.2 基于业务领先的组织形态 242<br />9.3.3 几种实战效果出众的组织形式 245<br />第10章 培育增量绩效法需要的土壤 250<br />10.1 组织的两种状态 253<br />10.2 保持组织开放性 257<br />10.2.1 思考失败 257<br />10.2.2 乐观精神 258<br />10.2.3 去神秘化 260<br />10.2.4 以核心竞争力驾驭不确定性 261<br />10.2.5 通过客户和业务拉动管理 263<br />10.2.6 打破平衡，形成张力 266<br />10.2.7 通过核心价值观激发正能量 267<br />10.3 做好增量绩效法的操刀手 269<br />10.3.1 聚焦经营的多面体 269<br />10.3.2 问题解决的特种兵 273<br />10.3.3 掷地有声的铜豌豆 274<br />后记 276
