本书作者具有多年国际一流企业的现场管理经验，给上百家企业提供过内训和咨询服务。本书以故事讲述的形式展开，主人公伍立通过自己的努力，被提拔为一名班组长，过程中他一路解锁各项管理技能，即胜任力、现场力、凝聚力、战斗力、改善力。本书为各级企业基层管理者和新晋班组长如何成长为杰出班组长具有很好的指导意义。
第一章
胜任力
——创造班组高绩效的内核驱动
一、班组的工作内容
作为一名班组长，要全面了解与本班组相关的业务流程，掌握必要的专业技术、业务技能和管理技术，要有足够的实务运作能力，更需要具备日常班组管理的基本素养。
二、班组长一天的工作记录
1.上班前的准备工作
作为管理人员，班组长每天必须提前十分钟上班，为马上要进行的班前会预留充足的准备时间，也可以提前打开需要预热的机器设备，为一上班就能投入正常生产做准备。
2.班前会
集合班组内所有人员，点名并互相问候。在小结昨天工作的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项，把工作安排给班组成员。
3.机械设备、治工具的作业动作状况检查，结果确认
为了更早发现机械设备、工装夹具的不符合，需要用作业动作状态检查表来确认问题点。若有不符合，根据其程度及时修理，并采取报告上司等适当的处理。
4.测定机器等精度确认
对于测定机器和使用工具等进行精度确认，要明确精度确认的重要程度。例如要确认作业者用转矩分析器检查之后是否在检查表上进行记录。
5.现场巡视
（1）作业的观察。
为了检查作业者是否按照标准进行作业，以及为了找出更好的作业方法而进行作业的观察。
特别是新的作业设定之后确认作业内容是否符合作业者的水平，以及是否按所决定的标准作业，然后进行作业指导。观察作业者的作业状态时，要对照标准作业书，并在仔细观察后进行指导。
（2）安全作业状态的检查。
作业者是否按要求着装、安全操作，工作现场环境是否符合7S要求。
（3）品质检查状态的确认。
作业者是否按照指示的品质检查方法作业；本工序的品质保证频率为2次/天（上、下午各一次），在下一个工序和本工序内确认；有时也听组员的报告。
（4）零部件、材料的存量检查确认。
6.向上司报告生产状况
向上司正确地传达生产状况，提出自己的看法和意见，请求必要的指示，上司不在时报告给代理人。
7.后勤事务的处理
确认出勤状况，批复相关申请，接受有关生产的联络事项。
8.把握某段时间的生产实绩
根据实际生产情况，将每小时生产实绩记入生产工作日报，可以了解整条生产线的状态，如果某段时间异常，查明原因并采取必要的对策。
9.出席各种会议
为了进行各种信息搜集和交换，出席各种会议，对于调整事项等（人员、品质、物料、方法等）交流各自的心得看法。
10.对于指示事项的实施状况检查
（1）对于临时作业。
工程试验、生产试验、设计变更的作业容易出现异常，这时班组长和技术员应参与首件产品的确认，必须按照设计式样图、工程表、作业表检查；还要按定量和日程共同进行检查，在变更后的首件产品上挂标识牌，促使相关人员注意和随机应变。
（2）对于作业变更。
改善提案被采用和作业内容变更的时候是否按照变更的内容作业，要检查哪里不符合，以及对前一工序、本工序及下一工序有什么问题发生，是否要支援和确认半成品等进行指示。
（3）确认新作业者是否按照作业指导进行作业。
（4）对生产进度状况的把握。
11.员工的作业巡查
员工是否按标准的作业方法在生产线上作业。
12.品质和异常的情报收集及反馈
要留意上一工序是否有新人作业（作业不熟练者），或者本工序有新人进入，或者作业熟练者休息等，这些情报要提前联络检查员或下一工序，对故障根据系列号码（实际的日程安排号码）确认生产状况，同时要掌握问题制品出货地方，班组长认为判断有困难时须集合有关部署确认现物、现状（向上司或技术员等请求指示、呈报意见）。
13.跟组员问候
班组长与组员见面时，一句简单的问候或微笑会让他人感觉到很亲切。另外要及时让组员消除隔阂，必要时进行交谈。问候时要做到公私分明，注意口吻上和聊天的区别。
14.设备关闭的确认
必须确认设备是否关闭电源，打开的设备必须检查是否关闭。如油压、传送带、照明等。
15.参加午休的活动
发动组员积极参加现场娱乐活动，如午休学习会等。
16.对上午生产实绩的把握及机械、设备、治工具不符合点维修状况的检查
上午的生产实绩达不到计划目标时，下午一开工就调查原因并制定对策；不符合的机械、设备、治工具及时维修，及时传达给负责保养的作业者。
17.作业训练状况的确认，作业训练的实施
把握生产的必要技术内容和各组员的技能训练要求之后制订训练计划，包括在实际作业中掌握的技能检查，根据标准作业指导书实施作业训练。
18.异常发生时的处理对策
（1）安全。
跟上司（安全专员）联络，接受指示。
（2）品质。
指出本工序对策，防止向下一工序流出不良品，有异常发生须迅速告知上级领导和相关的部门人员等。
（3）设备。
联络保全部说明状况，若花费较长时间则报告上司或采取适当的处置措施。
（4）停工。
停工时间长达20分钟以上时，组织员工学习、开会，或对不良品返工处置等；短时间停工（20分钟以下）时，指示组员进行现场清扫、整理、整顿等活动。
19.下班时生产实绩及生产数据的确认、汇集和报告
根据当日的生产状况确认实绩并整理数据，通知下一班开工时要进行的必要处置。作业日报上记入并确认，根据日报记录管理数据把握现场的问题与生产实绩。品质情报统计，包括设备故障内容（开动率）、直接率、能率、复合能率、测定机器精度、开工、下班点检簿、不良统计，材料、保护工具、消耗品使用状况，作业员的勤怠、出勤率等。
20.轮班传达事项的确认
把轮班必要的情报记录在“白班夜班联络本”里，联络本上记载以下内容。
①生产方面，生产量完成的情况和作业设定内容。
②人事方面，组员的异动、支援和临时员工的入厂接收等关联情报，以及受训者和出差者的确认等。
③品质方面，下班之前品质不良发生时的处置，异常零件被纳入的情报，本工序上流出的不良品处置等。
④设备方面，如机器、机械的停止次数，对于设备上的问题处理对策、原因追究或确认等。
⑤其他，如安全装置的不符合、灾害的有无等。
21.下班时的处置
防护用具的收回、放置，工具的整理、点检，现场清扫的确认。
第一章
胜任力
——创造班组高绩效的内核驱动
第一节 班组长的定位与角色认知
一、班组长的定位
二、班组长自我角色的认知
三、班组长胜任力的自测
第二节 班组长的日常管理
一、班组的工作内容
二、班组长一天的工作记录
三、班组长每周/每月的工作记录
四、组织和开展高效的班前会
第三节 养成良好工作习惯
一、班组长的日常现状
二、班组长的自我时间管理
三、如何做好时间管理
四、如何成为活用时间的高手
本章小结
第二章
现场力
——营造有核心竞争力的生产环境
第一节 实施现场力7S的作用及意义
一、微利时代来临
二、7S管理是精益生产的基础
三、7S的功效
第二节 7S推行的总原则
7S的定义和精髓
第三节 现场人、机、料、法、环的目视化管理
一、目视化管理定义
二、目视化的三境界
三、目视化管理作用
四、目视化管理要点
五、目视化检查评价
六、目视化色彩管理
七、目视化管理在生产现场中的运用要点
本章小结
第三章
凝聚力
——打造凝心聚力、锐意进取的员工团队
第一节 凝聚力在班组管理中的重要性
一、凝聚力的价值
二、什么是团队
三、优秀团队的特质
第二节 如何达成班组成员的团队融合
一、建立良好工作关系的要诀
二、尊重部属的个人差异，设身处地为部属考虑
三、赞美的力量：什么才是好的赞美
四、有效沟通是团队的润滑剂
第三节 如何做好员工的工作教导
一、工作教导的学习目的和目标
二、工作教导四步法
三、工作教导在实际工作中应用：点滴教育OPL
本章小结
第四章
战斗力
——铸造PQCDS指标的绩效标杆
第一节 影响班组战斗力的因素QCD
一、班组目标分解
二、目标管理能力
三、管理项目
四、管理项目与目标的关系
五、班组目标管理要抓住重点
六、班组计划与执行
第二节 传统的生产数据管理与数字化转型
第三节 如何提升班组战斗力
一、管理的本质
二、班组标准化管理
三、异常管理
本章小结
第五章
改善力
——构造精益求精的创新文化
第一节 改善的基本知识
一、什么是改善
二、改善的类型
三、改善的水准
第二节 改善的10大原则
第三节 7大浪费与12动作浪费
一、什么是价值
二、什么是浪费
三、浪费的3种形态
第四节 常用改善浪费方法和工具
一、首件检查
二、不良品展示
三、不制造不良品的检查
四、防错法（防呆法）
五、生产线平衡法
六、人机作业分析（工作的分离）
七、流程程序分析法
本章小结
第六章
杰出班组文化的培养和传承
班组文化
一、什么是班组文化
二、建设班组管理文化
三、建设班组制度文化
四、建设班组安全文化
五、建设班组学习文化
六、建设班组和谐文化
七、建设班组创新文化
八、杰出班组文化建设的最终建议
本章小结
参考文献
鸣谢
