川上昌直
经营学博士。1974年生于大阪。1996年毕业于神户商科大学（现兵库县立大学），2001年在该大学获得博士学位。2001年至2008年在福岛大学担任经济经营学类副教授。2008年在兵库县立大学担任经营学部副教授，2012年升为教授。研究方向为商业模式和利润逻辑。
在教学的同时，他还参与了从中小企业到上市企业，规模和行业范围广泛的各种项目课题，在市场营销、利润逻辑等内容建构方面不断提出自己的方法和新观点。另外，他也在为企业和内阁府等实施研修项目，并且在教育领域，也在不断实践着自己的研究成果。
主要著作有《商业模式的总体设计：顾客价值和利润的共创》《战略财务技能》（共著）（均为中央经济社出版）

企业的目的是让客户满意的同时创造利润，而一个既能满足客户，同时又能产生利润的可持续运作系统就是商业模式。在打造商业模式时，不仅需要考虑客户满意度和利润，还要考虑推动企业发展的具体操作步骤。 作为企业经营管理学家，作者一直在潜心研究商业模式，并将创建商业模式的具体操作步骤归纳总结为“九问”，并创建出了“九问九宫格”商业模式。 你的顾客是哪些有待办任务的人群？ 为顾客提供什么样的解决方案？ 如何提出顾客价值方案？ 从谁那里盈利？ 用哪种产品盈利？ 在什么时机盈利？ 实际操作步骤是怎么样的？ 在实际操作步骤中我们擅长什么？ 与谁合作？ 这九个问题既是商业的本质，又是跳出单凭产品或服务本身就能盈利的陷阱，进而成为创造新的商业模式的助推器。

前言
商业模式 = 盈利机制
冒昧问一下，你知道美味棒吗？就是那种10日元一根，在便利店就能买到的儿童零食。因为是畅销产品，想必很多人都知道。
那么，请思考一下如何把一根美味棒卖到 100 日元。如果成功的话，每投入 10 日元的成本就会得到 90 日元的回报，收益率为 900%。你可能会想到很多种方法，但最简单的方法就是把美味棒卖给那些从来没有买过它的顾客。
先说结论，我提议：不再将美味棒当作单纯的小零食，而是赋予它另外的商业价值，让富裕阶层的成年人也愿意为它买单。
具体做法是将美味棒粉碎后包装在时尚的袋子里，将其作为凯撒沙拉（Caesar salad）的配料在高级超市出售。
就像克尔顿（crouton，一种凯撒沙拉的配料）那样，美味棒作为配料大概可以卖到 150 日元。这样一来，价值 100日元的美味棒做成沙拉配料后，成本仅有 150 日元的 70%，就具有相当的价格竞争力，并且作为一种沙拉的时尚新吃法，可以预料到一定会畅销。
当然，这里面没有计算包装袋等成本，但如果大量进货的话，单支美味棒的成本也会降低，所以获得 900% 的收益率绝对不是遥远的梦想。
上述方案绝不是纸上谈兵。实际上，零食制造商正在做类似的事情。
这种令人惊讶又耳目一新的方案可以说是一种右脑型思维，即在左思右想得不出结论的情况下突然灵机一动，创造性地提出一个方案。
我们都知道，商业经营需要的是在提出令人振奋的方案的同时，能够冷静地判断该方案是否能够产生利润，这便是左脑型思维。
企业的目的是让客户（社会）满意，同时创造利润。然而，在许多公司，让客户满意这一目的是由销售部门或产品开发部门负责的，创造利润是由财务部门负责的。这种常见的部门划分方式限制了商业人士的思维方式。
盈利机制不是由右脑（客户满意度）或左脑（利润）单独产生的，而是需要二者兼顾才会产生。也就是说，盈利机制是在热情（右脑）和冷静（左脑）之间来回切换，反复思量才能产生的最终成果。
在思考这些问题的同时，我们还面临其他问题，即关于商业操作流程的问题。实现成功的商业模式需要怎样的步骤？自己能否独立完成？这些具体的操作流程也是实现目标的必经之路。
也就是说，在打造商业模式时，除了热情和冷静之外，还必须考虑一些实际操作的问题。
将这三点结合起来就形成了商业模式。换句话说，商业模式是“一个既能满足客户，同时又能产生利润的可持续运作系统”，简单地说就是盈利机制。
我们将开头介绍的美味棒作为商业模式的要素整理分析如下：
目标客户是“富裕阶层的家庭主妇”，向她们提议并宣传“沙拉新吃法”的价值，并将该价值以“比竞争产品（如克尔顿）低 30% 的价格”出售。
利润方面，我们要考虑是产品本身就能产生足够的利润，还是需要和其他产品组合才能提高收益率。在实际操作方面，我们要考虑和谁合作才能做出与克尔顿类似的产品，公司能否仅仅依靠自身力量就能把产品输送到高端超市等问题，这些现实问题需要我们逐个思考解决。
回答最优商业模式框架的九个问题
如上所述，创建盈利机制需要考虑到顾客满意度、利润以及推动商业发展的具体操作步骤――这一系列问题光是在脑中想一想，就需要做出无数抉择。
看到这里，那些苦思冥想、致力于打造商业模式的商业人士也许会感到束手无策，不知道从哪里开始思考，以及如何思考。
作为企业经营管理学家，我一直潜心研究商业模式，并将研究成果归纳总结为九个问题（简称“九问”），即构筑或改革商业模式时必须回答的九个问题，同时将其作为最优商业模式的框架提出来。这九个问题也是本书的主题。
当然，“九问”并不是单纯的纸上谈兵。10 年来，我们和真正的经营者、一线人员一起运用该框架对商业模式进行了改革。
不管是经营广为人知产品的大企业还是中小企业、政府机构等，不论其规模和行业类型，通过使用九问框架而戏剧性地提高利润的案例比比皆是。
本书将尽可能通俗易懂地向大家介绍这种实用的商业模式构筑方法。
这九个问题并不难，也许各位读者心中也能够隐约回答出来。但是这种“隐约”的不确定感却会破坏框架中重要的连贯性。
九问的背后各有逻辑。简单来说，这也是思考其答案时的诀窍。希望大家能够通过阅读本书掌握这些诀窍。
并且，要想切实地向盈利机制靠近，还需要我们把所有问题的回答组合起来，编成一个完整的故事，而不是单独地理解、运用这九个回答。
故事就是指内在联结。本书按照逻辑（诀窍）回答九个问题，设定出场人物（构成要素），并将其内在联结（故事性情节）以图示的形式展示出来，最终让大家打造出一个最优盈利模式――这就是我们的最终目标。
摆脱单纯的利益陷阱
该商业模式框架还有一个特点，即可以借助它摆脱单纯的利益陷阱。
“只要生产出让世界震惊的优质产品，就能创造利润。”“只要努力，收益就随之而来。”真的是这样吗 ? 即使是能代表日本的大企业，也会因固守这种想法而最终退出经营多年的商业舞台或陷入破产的境地。
说到底，单凭产品或服务本身就能达到期望收益率（利润）的企业可谓凤毛麟角。如今新兴的风险企业往往能出其不意，化劣为优，创造出了“免费 + 增值服务”（Freemium）、
“订阅”（Subscription），甚至是“剃刀和刀片模式”（Razor Razorblade Mode）等盈利方式（或收费模式），迅速并彻底地改变了市场结构。
这些收费模式就像某种常见的关键词一样从我们面前一晃而过。然而，只要仔细观察，你就能看出其中的“以损盈利”“某个部分赚钱，某个部分不赚钱”等盈利设计理念。
这既是商业的本质，也是跳出“单靠产品就能获利”这种僵化思维的幻想，进而创造新的商业模式的关键。
综上所述，从如何创造利润这一点反向思考顾客价值方案，正是本书介绍的最优商业模式框架的新颖之处。仅仅从“顾客的视点”出发，尚未完成商业模式改革的诸位读者，请一定要实践一下本书介绍的理念。
最优商业模式框架的使用说明
本书将介绍能够实现盈利机制的最优商业模式框架。处于以下情形的人将能够更好地利用本书：①计划打造自己的商业模式，但不知如何预先准备；②现有的商业模式无法盈利，但不知从哪里着手改善。
这些人包括处于创业阶段的人士，或是在企业多元化经营（开展新业务）时被任命为新公司、新业务的负责人，还包括事业暂时起飞了，但没有如愿盈利，或者是创业已有一段时间了，外部环境的变化要过渡到下一个阶段，抑或是被委以该重任的人。
一直以来，我接受了来自以上这些人的大量咨询。
不管企业规模如何，本书面向的都是那些具有“不进则退，激流勇进”的强烈意向的读者。他们不墨守成规，勇于大刀阔斧地开辟新事业并改革现有商业模式。本书将为他们送上最优的商业模式准则。
现在就开启让你的商业、事业、公司以及你自身都变得更加强大的旅程吧。

第一部分  为何不盈利的商业模式如此之多
01 顾客至上才会获得真正的盈利 // 3
即使我们意识到了改革的重要性…… // 3
明确意识到盈利的目的 // 4
02 商业模式不盈利的三个原因 // 6
应该决策的事迟迟没有定论 // 6
各个决策之间缺乏内在统一性 // 7
现有盈利机制陈旧过时 // 9
03 盈利机制的重中之重――顾客的待办任务 // 11
第二部分  构筑盈利机制的框架
04 九问框架的内在逻辑 // 17
将优秀经营者的思维模式提炼为实用的利器 // 17
九问框架的构成法则 // 20
掌握填满“九问”九宫格的思考方法 // 20
05 通过案例研习如何创建优秀的盈利机制 // 22
失败案例：未能完成“九问”九宫格 // 22
失败案例的原因 1：没能整体把握商业模式全貌 // 24
失败案例的原因 2：构成要素未衔接成一个完整的故事 // 26
成功案例：汉堡店的完美计划 // 29
创作故事的法则 // 33
06 利用“九问”九宫格实现扭亏为盈 // 39
改变盈利方式并改换合作对象 // 39
改变价值方案并调整盈利方式 // 42
07 活用“九问”九宫格实现产品热销 // 46
依靠新价值方案，锐步 EASYTONE 大获成功 // 46
改变商业模式后，废弃的滑雪场复活了 // 50
第三部分  提出顾客价值方案
08 为有各种待办任务的顾客提出不同的解决方案 // 57
智能手机 vs 3D 电视，哪个更受欢迎 // 57
超出支付金额的实惠感才是顾客价值 // 59
产品或服务的价值是由买方决定的 // 60
选定我们的目标顾客 // 61
九问①：谁――你的顾客是哪些有待办任务的人群 // 62
九问②：什么――为顾客提供什么样的解决方案 // 70
九问③：怎么做――如何提出顾客价值方案 // 85
09 创建顾客价值的思维导图 // 94
第四部分  设计盈利方式
10 从多种盈利方式中找出规律 // 103
为什么有的盈利方式不赚钱 // 103
盈利方式并非只有一种 // 104
九问④：谁――从谁那里盈利 // 108
九问⑤：什么――用哪种产品盈利 // 112
九问⑥：怎么做――在什么时机盈利 // 119
11 用正确的方法创建盈利方式 // 128
确认盈利方式的逻辑 // 128
对当下流行的盈利模式的解释和说明 // 130
将顾客活动链和盈利方式结合起来进行考虑 // 131
第五部分  构筑实际操作过程
12 自己操作还是与外部合作 // 139
制订的方案是否能够顺利实施 // 139
在实际操作过程中找出优势 // 140
九问⑦：怎么做――实际操作是怎样的 // 140
九问⑧：什么――在实际操作步骤中我们擅长什么 // 150
九问⑨：谁――与谁合作 // 163
13 正确的实际操作构建方法 // 165
实际操作与顾客的活动链同步 // 165
实际操作与盈利方式同步 // 168
第六部分  设计整个盈利机制
14 整个盈利机制设计的原则 // 175
确认创建整个盈利机制步骤 // 175
九问框架中无法回答的项目就是突破点 // 177
经常重新审视部分和整体 // 177
15 创建商业模式的铁的法则 // 179
将规模小、缺乏资源作为优势 // 179
从顾客价值方案入手 // 181
杜绝产品售空模式，扩大服务范围 // 181
自己不要承担所有业务 // 183
16 保证顾客价值、利润、实际操作的前后连贯性 // 184
顾客的活动链是基础 // 184
通过宣传要点获取利润 // 187
商业模式的创建没有终点 // 188
第七部分  企业案例分析
17 通过创新让商业模式起死回生 // 195
以百科全书方式来盈利的迪亚哥公司 // 195
从产品转向服务收费 PTP 株式会社 SPIDER // 199
“社交游戏”盈利方式的变革 // 204