郭斌

教授、博士生导师。现任浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任，浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方副主任。

王真

浙江大学管理学院取得管理学博士，现任浙江工商大学工商管理学院讲师。

商业模式的嵌套性

细心的读者可能已经意识到，我们在阐释商业模式设计框架（基于价值、交易过程、收入流、能力四个维度）时，似乎大多是以业务为分析单元的，探讨的是特定业务情境下商业模式的设计问题。不过在现实当中，很多企业是存在多个业务领域的，那这样的商业模式分析框架是否可以被运用在那些存在多元业务的公司呢？答案是肯定的，因为商业模式的本质构成和内在规则是相通的，不过在企业层，由于分析的层次发生了变化，会相较于业务层出现一些需要思考的新问题，也会为商业模式设计与创新带来新的思考方向和机会。

这一点，我们可以借助一个形象的比喻来理解。所谓不同的层次，实际上都是由系统的可拆解性造成的。系统可以被拆解为模块与模块之间的耦合关系，网络可以被拆解为节点与节点之间的连接。就像我们人类的身体，从细胞到组织，从组织到器官，都代表了不同的层次；我们的人类社会，由个体形成团队，由团队形成组织，由组织形成更大规模的组织，这也代表了不同的层次。每一个更为上层的单元，都是由更为底层的单元构成的，因而会延续一些底层单元的属性；不过在另一方面，也会由于属于更高层次，涌现出一些底层单元所不具备的属性或者未被显著呈现的属性。这种嵌套性的逻辑同样适用于多元业务公司的商业模式设计。如同那些具有神秘感的巨大的“麦田怪圈”（crop circle）它们是因农作物被压平而产生的几何图案，通常只有当你从高空俯瞰的时候才能真正看到全貌。你身处麦田之中的时候，并不会对这些几何图案有清晰的认知，关注点或许是周围倒伏的农作物和视野内的某些线段。

就此而言，当我们针对不同的层面观察和思考商业模式的时候，需要采取一种被称为“嵌套设计”的跨层次思维方式。商业模式设计的目标是给企业创造更多的业务增长机会，以及让这种增长机会有更高的实现效率。这种机会与实现效率的提升，可以来自复制所带来的规模经济与范围经济优势，也可以源自跨单元、跨层次的协同效应。具体而言，我们通常可以从三个方向去探索单一业务层次之上的商业模式设计机会：其一，如何让一个不断被迭代优化的商业模式支撑多个业务的高效率运转？其二，随着数字技术在商业运营中的广泛运用，组织的数字孪生与现实世界的组织之间形成了特定的映射与互动，许多传统意义上发生在线下的业务活动会以某种方式分解以及并存于线上和线下，这已经成为我们这个时代企业运转的常态，那么这种线上与线下的耦合关系对于我们的商业模式设计（尤其是交易过程维度的设计）会产生怎样的影响？其三，商业模式所承载的业务活动天然是跨越组织边界的，甚至越来越多地嵌入一个商业生态系统，这对商业模式设计又会带来怎样的挑战？

要为这些问题找到明确的答案，我们需要跨越业务层次、组织边界去建立新的商业模式设计逻辑。就像人们最初发明了望远镜并将之运用在实践中，这终于可以使我们看到更为遥远的地方，甚至第一次让我们可以用肉眼看到，那些我们曾经无数次仰望天空却从未在视野里出现的遥远星体。这些更高层次的思考逻辑犹如望远镜，能够帮助企业看到更远的商业思考边界，从而有更多的可能去释放商业模式创新的力量，创生更大的商业价值和更大的增长

机会。

DNA 复制

生物的生存与发展离不开遗传与变异，其核心是以DNA 为模板进行基因的复制和传递从而实现种群扩张。DNA 之所以强大，是因为它能够以极低的成本、不易察觉的方式，以及极高的效率实现大规模复制。同理，站在系统性的角度思考，一种商业模式若能够以类似DNA 的方式进行复制传播，也能够达到不可估量的效果。

管理学大师彼得· 德鲁克曾说，“当今企业之间的竞争，或许不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式强大的部分原因是它具有被高效率复制的潜力。一方面，由于商业模式的建立需要相对较长的时间以及存在大量的试错机会，复制可以大大降低企业探索商业模式的成本；与此同时，商业模式的复制也为企业的业务规模扩张带来新的可能，可以帮助企业在短时间内捕捉一些市场需求的增量。另一方面，复制意味着范围经济与协同效应，在获得成本优势的同时，增加商业模式底层能力的复用迭代机会，进而形成促进整体业务发展的正向循环。典型的例子包括沃尔玛、家乐福，以及美国医药零售行业巨头沃尔格林（Walgreens）。这家有着104 年历史的连锁企业是美国令人印象极为深刻的企业之一，在过去30 年里，沃尔格林是除沃尔玛以外唯一一家每年销售额和收入都有增长的《财富》世界500 强公司。虽然药店零售是一个商品化的、低利润的行业，但沃尔格林找到了正确的模式实现业务扩张。首先，沃尔格林对店铺的选址进行了正确规划，选择在老年人较多、交通流量较大的位置开店。1995—2005 年间，沃尔格林新开的3600 家门店中，只有两家因为业绩不佳而关闭。其次，沃尔格林不断提高经营效率、压低成本以形成规模优势。1991年，沃尔格林启动了一项耗资6000 万美元的计划，对整个供应链进行全面检修。2004 年，沃尔格林将库存天数从68 天减少到41 天。此外，沃尔格林在吸引客户方面具有独特经验。通过将店铺迁移至顾客能够多方向进出的拐角位置，并允许顾客开车进店买药，沃尔格林致力于带给顾客方便舒适的购物体验并形成了良好的市场口碑。基于以上理念，沃尔格林将其药店在全美快速复制扩张，1975—2000 年间以超过市场平均水平15 倍的累计股票收益率，轻松打败了通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司等强劲对手，从一个默默无闻的公司，成为业绩卓著、引人瞩目的公司。

然而，并不是所有商业模式都能够有效地被成功复制，成功复制的背后存在一些必要的前提条件。

第一，商业模式本身需要被证明成功、有生命力，且已形成结构化的最佳实践。当一个商业模式背后的元素、逻辑、打法都已明确并在市场竞争中得到充分的验证时，我们才能够将其作为一个好“底板”或者说模板以实现高效复制。而这当中最为核心的就是“结构化的最佳实践”。一个典型的例子是龙湖地产。对商业地产来说，准确定位目标消费者并为其提供所需要的价值是成功的关键。龙湖地产能够以较快的速度扩张至各个城市并在整个行业中处于领先地位，正得益于其在捕捉消费者价值点方面有一个好的“底板”。以“天街”为主品牌的龙湖地产意识到年轻一代对商场需求的变化以及对“有品位、轻时尚”等品质生活的渴望，将消费群体主要定位于作为“消费主力”的70后、80后以及将在未来释放出较大需求的90后，并紧紧围绕这两大类消费群体进行价值设计。在招商过程中，龙湖地产重视市场信息，引入众多目标受众青睐的年轻、时尚品牌；在后续运营中，对那些与消费者需求不匹配的企业，龙湖地产会提出优化方案，甚至会选择缩小门店或终止合作；同时，为了更好地赋予消费者以感知价值，在建筑设计时龙湖地产就预留了大量的空间用于其IP 活动的开展，旨在丰富消费者的购物体验。截至2021年年底，龙湖地产的61家开业商场已覆盖北京、上海、杭州、重庆、成都、西安、苏州、合肥、南京、常州等多个核心城市，为其带来超6.8 亿人次的年客流量。

第二，商业模式的复制需要解决隐性知识的转移问题。商业模式复制从表面上看是标准化的推广过程，实则是其背后复杂知识的拷贝过程，包括制度、流程等相关的显性知识以及需要言传身教、潜移默化来转移的隐性知识。其中，隐性知识被有效传递转移的难度更大，却对商业模式复制的成功起着关键作用。因为商业模式的复制不仅需要复制商业模式本身，更需要复制商业模式背后蕴含的隐性知识，这样才能够保证商业模式被正确地理解、复制与应用。

一个著名案例是丰田生产体系的复制与扩散。经过20 多年的探索和完善，丰田公司形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理等在内的完整生产管理技术与方法体系，在全球产生重大影响。但有趣的是，虽然关于丰田生产体系的书籍、文章极其丰富，真正想要学习丰田生产体系的企业却都希望雇用在丰田工作过多年的员工来对其进行指导，这正是因为其背后蕴含着丰富的隐性知识。例如，丰田作为一个在快周期模式下经营的公司，需要依靠综合系统以及独特的运营架构以最大可能利用时间为客户提供价值。然而，不论是围绕小型、自我管理、多功能的团队组织工作，还是对单个运营活动以及整个交付系统进行时间跟踪，或是在组织中建立学习循环以实现信息、知识的有效传递，这些最具有价值的组织实践往往由亲身经历的人言传身教方能取得理想的效果。

第三，商业模式的有效复制需要考虑文化迁移问题。商业模式作为企业业务和管理运营的底层架构，会把所有人都纳入其中，因而每个商业模式的背后都暗含文化的作用，甚至在一些情况下商业模式的复制效率取决于文化的兼容性，这也导致商业模式的复制比较困难。一个例子是丰田在美国开设工厂时所面临的阻碍。一直以来，日本丰田以永不止步的方式通过成本工程生产汽车，创造了美国底特律可以追逐但无法匹敌的效率。同时，丰田秉持持续改进的理念重新思考制造每一款车型的数千个生产步骤，这让其得以不断削减材料成本、生产时间，并构建了严谨、精密的生产体系。为进一步打破美国市场消费者对自身品牌的偏见，丰田在西弗吉尼亚州到密苏里州等经济不景气的地区投资建立汽车生产工厂，受到了当地政府与民众的欢迎。然而由于文化差异，丰田在构建美国本土供应链、雇用员工、工作方式等方面均面临不小的挑战。一方面，丰田对于供应商品质、效率的严格要求以及对浪费的厌恶使得当地供应商经常面临攻击和挫折，而且每日高强度的工作也让当地员工感到不适。此外，丰田没有像其他美国企业一样设立工会，也导致其遭受攻击与质疑。另一方面，丰田在当地人心中呈现为“固执、顽强、永不快乐、永不满足”的形象，这种根深蒂固的印象需要大量时间消除。对丰田在日本、美国、亚洲等国家和地区的40多个工厂进行进一步探究可以发现，其中只有一部分工厂按照丰田的生产体系运行，而另外一部分则没有，且日本本土的工厂与海外工厂在生产能力上也有所差距。例如，位于日本境内的田原工厂是丰田的“黄金工厂”，年生产能力为51 万辆，被称为“全世界最有效的工厂”；而位于印度班加罗尔郊区的工厂年生产能力为31万辆。

第四，商业模式跨业务领域和跨地域的复制，还需要解决业务性质与商业环境的兼容性问题。例如麦当劳“店铺租金+特许经营加盟”的商业模式很长时间里在中国市场无法被有效地复制，尽管其餐厅经营体系已完整地搬到了中国。在美国，麦当劳通常采取自建连锁店或把店铺以低价长期租赁下来再出租给加盟商的方式，从而获得相当于10%销售额的租金收入，以及通过特许经营加盟收取的约占销售额4% 的收益。因此，麦当劳在美国市场的收入中，有25% 来自直营店，其余75% 均来自加盟店（其中90%来自店铺租金收入）。而中国市场难以复制的原因在于，麦当劳认为中国关于特许加盟的法律法规不够健全，经营环境尚不成熟，对于保密协议之类的合同是否能够有效地防止商业机密的外泄也存在一定的担忧。实际上，除了中国市场，麦当劳在日本市场也以直营店作为主要经营方式。

若满足以上前提，一个成功的商业模式则有机会通过以下方式实现高效复制：跨地域、跨业务领域，以及跨产品或客群。在跨地域复制方面，企业可以利用地域差异获得商业模式红利。一个典型的例子是亚马逊与当当网。作为电子商务领域最早采用B2C商业模式并获得成功的企业，亚马逊构建的电子商务平台具有低成本、大容量、可捕捉长尾需求等优点。但亚马逊主要面向美国市场，这给了中国企业在中国市场复制其商业模式并取得成功的机会，成功案例包括最早复制亚马逊模式的当当网以及后来的卓越网。当当网与卓越网的出现使得亚马逊在意识到中国市场潜力并希望进入时已丧失先机，而之后的淘宝网则通过商业模式复制成功地构建了本地化的竞争优势。在跨业务领域复制方面，企业可以发挥商业模式的共通性为同一批客户提供多元化产品。例如，阿里巴巴从电子商务进入支付、交通、本地生活等多个业务领域，其背后是共通的数据赋能。类似的是，腾讯借助社区黏性与流量向新闻门户、网络游戏、门户搜索、在线支付等多方向渗透，对商业模式进行充分整合与扩展，成为无可撼动的互联网巨头。同样，苹果基于iOS、macOS等核心操作系统与不同硬件结合，开发出iPhone、Mac、iPad、Apple Watch、AirPods 等不同系列的电子消费产品。虽然产品种类以及应用场景各不相同，但它们都利用相似的产品发布会以及相似的营销与运作模式进行推广，形成矩阵效应。在跨产品或客群复制方面，企业可以将商业模式的覆盖范围扩展到高端至低端的不同群体，或基于同样的商业模式为不同客户提供不同产品。山东凯瑞餐饮集团是一家在山东省具有很高知名度和影响力的餐饮企业，旗下店面在大街小巷随处可见，并已经作为鲁菜菜系的代表走向了全国。从面向高端宴请的“泉客厅”和“贵满楼”到面向旅游街区的小吃快餐“牌坊裡”，从面向商务区白领的“味想家”到面向社区街坊的“长安巷”，从捕捉消费者对菜系的多元化需求的“城南往事”和“高第街56 号餐厅”到面向各个家庭所推出的半成品和预制菜，山东凯瑞集团旗下的品牌覆盖了各年龄段、各收入阶层的客群，并在新冠肺炎疫情期间推出烤鸭、轻食等外卖套餐，把握机遇将线下餐饮进一步拓展至线上新零售。品牌线的不断扩展在一定程度上得益于该集团所持有的中央厨房和冷链物流等基础性业务，基于中央厨房的商业模式设计是其能够以高效率和低成本实现跨客群复制的秘诀。

尽管从商业实践的角度来看，商业模式的复制比较常见，但其蕴含的底层逻辑与前提条件需要深入思考与评估。此外，一个值得注意的补充思考点是，好的商业模式应当“对内可复制，对外有壁垒”。否则，一个复制壁垒较低的商业模式也可能会面临出现大量模仿者的风险，从而降低商业模式创新者本来可以通过模式可复制性获得的业务增长机会。

序言 V
第1章 改变商业世界的杠杆
时代的狂飙
商业模式创新的“寒武纪”
突破工业化时代的增长极限
商业模式创新浪潮中的技术因素
第2章 透视商业模式的本质
商业模式认知的“战国时代”
过多的细节：不识庐山真面目
什么才是“本质”？
商业模式的实质
商业模式与战略之间的关系
第3章 商业模式：价值设计
价值设计的两个维度：对象维度（who）与价值点维度（what）
价值设计的对象维度：“20/80”与“长尾”
价值设计的天然起点：差异化+未被满足的需求
为什么“产品”思维会限制价值设计？
建立价值标签
激发对价值的感性认知
重新定义场景
中国情境的价值设计：性价比
第4章 商业模式：交易过程设计
交易链条上的成本与时间分布
逻辑1：精简（去中间化）
逻辑2：集约化（“工厂化”）
逻辑3：外包给高效率或低成本的第三方
数字赋能：大航海时代
如何知道我们的交易过程设计是有效的
第5章 商业模式：收入流设计
收入流设计的维度
逻辑1：资源交换的闭环
逻辑2：产品的分拆
逻辑3：产品与服务的分拆
逻辑4：流量与变现的分拆
逻辑5：基于时间的分拆
逻辑6：资产变现
逻辑7：收入方式的转换
逻辑8：从能力差与时间差中获益
第6章 商业模式设计的隐含维度：能力
看不见的往往更重要
能力的异质性与适配
能力的套利：移用与降维
能力的聚合
第7章 商业模式创新的力量
产业重塑与颠覆
加速创新的商业化进程
变不可能为可能
重新定义竞争领域
第8章 “好”的商业模式：如何评估
商业模式的外部独特性
商业模式的外部难以模仿性
商业模式的可拓展性
所有参与者获得增量式收益
商业模式的新颖性与效率：“平衡”或“选择”？
第9章 商业模式的冷启动
什么是冷启动
冷启动面对的限制与挑战
策略1：精益式验证商业逻辑的可行性
策略2：建立全新的顾客价值认知
策略3：充分利用互补资产
策略4：尽快越过拐点
第10章 打破商业模式的思维边界
请勿止步于商业模式的拆解
我们为什么会视而不见？商业模式隐藏的底层假设
突破商业模式的限制因素
无边界思考：资源沉淀
每一次商业模式创新都是一场革命
第11章 商业模式的嵌套设计
商业模式的嵌套性
DNA 复制
从O2O 到元宇宙
商业生态系统
跨域商业逻辑重构
第12章 商业模式设计实践方法论
步骤1：需求趋势洞察
步骤2：商业模式的战略性反思
步骤3：对现有商业模式的整体性诊断
步骤4：价值设计
步骤5：交易过程设计
步骤6：收入流设计
步骤7：能力匹配性诊断
步骤8：商业模式的评估
步骤9：商业模式跨层、跨边界优化
步骤10：基于持续改进思想的迭代优化
注释
参考文献