今天中国零售数字化的发展速度，已经远超其他任何一个国家和地区，这使得中国零售业步入一个变革深水区，没有可资借鉴的成功经验，唯有靠自己不断试错不断突破。但这场零售变革并非无迹可循，虽然它改变了一些零售经营逻辑，但仍有许多东西是不会改变的。所谓变和不变，变的是零售模式中赢得竞争优势的底层逻辑，不变的是零售模式为顾客创造价值的根本目的。数字化时代，所有的生意都值得重做一遍。中国零售企业唯有去深刻理解数字化进程中零售模式变革的意义与价值，反思企业的商业模式是否跟得上时代变化的步伐，才能在一个全新的不确定性时代继续保持企业的竞争优势。未来，挑战不止，在坚守商业本质的前提下，每个企业都应有所思考、有所改变。
服务设计：满足顾客期望
零售商想要提高全渠道服务，必须根据消费者需求和自身的能力进行分析，对服务进行科学设计。零售商的服务设计，就是要对企业所提供的服务项目、服务质量、服务价格等有关问题做出决策，包括三个方面：一是服务项目的设计，即为顾客提供哪些服务项目，满足顾客需要的服务类型；二是服务水平的设计，即为顾客提供的服务水准是什么样的，必须达到什么要求；三是服务价格设计，即提供的服务需不需要顾客承担服务成本，或者承担多大程度的服务成本。
说到服务设计，很多人都以为这是设计师才需要具有的思维，但事实上，服务设计存在于我们生活中的每个角落，当服务设计思维真正应用到商业模式中时，就会出现服务设计优势效应，面对两家售卖同样品质、同等价格产品的店铺，服务设计的魅力与意义在于让你走进其中一家而非另外一家。
我们来看看星巴克和麦当劳的顾客排队设计。为什么在星巴克里的顾客是横着排队，而麦当劳却是竖着排队？
星巴克横着排队的设计，主要有以下几方面的考虑：一是缓解焦虑感。当顾客站在柜台旁边时，能够清楚地看到墙上的商品价目单，而不用担心视线被排在前面的顾客阻挡。挑选的时候看到柜台里忙碌的工作人员，能有效缓解排队等候的烦躁。反之，如果视野受到影响势必会加深顾客的焦虑感。二是充满仪式化观感。横着的吧台相当于一个完整的制作流程展示，让顾客可以看到咖啡师操作的全过程，通过饮品制作仪式化的过程能够提升饮品在顾客潜意识里的价值——嗯，这杯饮料做起来很麻烦，确实值这个价格。三是避免制造拥挤感。员工的作业吧台是横向的流水线，所以顾客在吧台左侧排队，而在右边取咖啡，秩序井然，可以避免走道拥堵。此外，横着排队可以优化购物体验，让顾客与顾客之间产生交流，可能是直接的搭讪，也可能是隐性的交流。
麦当劳设计的是竖着排队，这主要是为了营造更紧张、快节奏的氛围。纵向排队时，顾客之间是背与面的接触，会让顾客产生焦虑感，在后面排队的人会觉得前面的顾客太拖拉，而轮到自己点餐时也总是觉得后面排队的人会不耐烦，于是会加快点餐速度。这种无形之中营造出来的紧张感、催促感，刚好迎合了麦当劳快节奏的就餐方式。
所以，无论是星巴克的横着排队方式，还是麦当劳的竖着排队方式，都是经过精心思考而设计出来的，这种设计除了反映餐厅的文化和使命外，还建立在摸透顾客心理的基础上。这也足以说明了为什么两家企业会这么成功。星巴克的成功可以说是当代整套服务设计最典型的案例之一，杰斯帕•昆德在《公司精神》一书中曾写到，“星巴克的成功在于，在消费者需求的重心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”
什么是服务设计？服务设计是企业管理者专注于创造顾客最佳服务体验的过程。这需要对所有相关行动者及其之间的相互作用，以及辅助材料和基础设施有一个整体的看法。当消费者更加追求自我体验感受，对所有行业的设计和体验标准都提高了，服务设计的应用就显得愈发重要。
第一章 零售模式变革的逻辑
第一节 数字化不是一种选择，而是势在必行
第二节 成功的零售模式意味着建立壁垒
第三节 零售新价值链重构
第二章 模式变革之商品力
第一节 商品力：破解顾客的需求密码
第二节 如何打造爆品
第三节 买手店与自有品牌
第四节 数字化驱动商品力变革
第三章 模式变革之价格力
第一节 价格力：顾客价值的变现力
第二节 价格力管理：价格带
第三节 高性价比：致命的诱惑
第四章 模式变革之服务力
第一节 从成本驱动到服务驱动
第二节 用户思维下的单客管理
第三节 社区服务：零售新风口
第五章 模式变革之沟通力
第一节 新时代的沟通力
第二节 零售沟通的温度与态度
第三节 概念店、快闪店与沉浸式体验
第六章 模式变革之渠道力
第一节 全渠道零售正向我们走来
第二节 渠道下沉与下沉市场
第三节 渠道变迁：私域生态繁荣
第七章 模式变革之组织力
第一节 什么是组织力
第二节 打造学习型组织文化
第三节 剧变环境下的敏捷型组织
第八章 模式变革之生态力
第一节 生态力：连接万物之力
第二节 放大效应下的同质生态力
第三节 聚合效应下的异质生态力
零售模式变革的本质就是重塑壁垒，包括五大显性壁垒和两大隐性壁垒，一般情况下，我们把消费者可以感知到的因素称为显性壁垒，而把那些在背后起着支撑作用却不能被消费者感知的因素称为隐性壁垒。五大显性壁垒分别是商品力、价格力、服务力、沟通力、渠道力。两大隐性壁垒分别是组织力、生态力。可以说，显性壁垒像是外因，隐性壁垒更像是内因，零售企业要保持长久的竞争优势，必须依靠内因的支撑。