彭毫，男，成都市人，1987年出生。2021年获得西南财经大学企业管理专业博士学位，现任成都信息工程大学教师。主要从事平台架构、数据生态、平台用户数据分析、经验贝叶斯与高维数据建模等领域的研究。在《中国科学：信息科学》《科研管理》《经济管理》《Bioinformatics》等期刊发表多篇论文。
　　
　　罗珉，男，成都市人，1954年出生。资深的组织理论、管理学前沿理论和德鲁克研究专家，西南财经大学教授、博士研究生导师。在《中国社会科学》《中国工业经济》《科研管理》《南开管理评论》《经济管理》《外国经济与管理》等国内期刊发表论文130余篇，编写教材和参编专著10余部，出版个人专著15部。

　　在当今社会经济生活中，数字化平台已经成为移动互联网时代推动经济和社会发展的重要的厂商组织形态，并代表着一种新兴商业模式的兴起。在今天绝大多数产业中的市场竞争，已经不再是厂商组织之间的竞争，而是各个互联网平台的数字化平台战略之间的竞争。数字化平台使包括非专业平台提供商在内的新进入者能够为平台用户提供内容、商品、服务或资本。通过促进众多供应商和用户之间的匹配，平台支持市场交流并创造新的市场机会，数字化平台所扮演的角色正在改变产业竞争蓝图。
　　厂商组织的基于平台业务的战略管理理论，需要一种完全不同于传统厂商组织的战略管理思维。虽然大多数旧的战略管理理论可能仍然具有生命力，其商业模式也可能仍然是一个好模式，但是在今天的数字化平台经营环境下，它们背后的许多经济理论假设正逐渐变得不能成立。
　　《数字化平台战略：理论与实务》的主要内容包括解释平台经营的战略管理理论、数字化平台战略的主体、平台竞争战略、平台开放战略、平台启动战略、互补性平台战略、平台包络战略、平台分岔战略、数字化平台治理战略、数字化业务转型与战略。

　　《数字化平台战略：理论与实务》：
　　2018年4月，阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元全资收购外卖平台饿了么，饿了么自此成为阿里阵营的一员，全面汇入阿里巴巴推进的新零售战略。由此，中国餐饮外卖市场开启了“双雄争霸”模式，饿了么和美团外卖的市场竞争日趋激烈。
　　王磊受命上任饿了么CEO后为饿了么制定了“成为本地生活服务核心入口”的战略。
　　但是，理想很丰满，现实很骨感，这两者之间总是存在巨大的差距。饿了么的核心经营业务是餐饮外卖，在其总收入中，外卖业务作为主营业务占总销售收入的90%以上。然而，2018年初整个互联网餐饮外卖市场中，饿了么的市场占有率仅有36%，离第一名美团外卖的59%还有不少距离。由此不难解读饿了么的平台入口战略，意味着饿了么要夺回市场，必须将市场占有率提高到50%以上。王磊认为，50%是竞争的分水岭，过了50%，饿了么就掌握了竞争的主动权。但这显然是饿了么在短期内无法达到的一个市场目标，饿了么的真实目标不应是餐饮外卖市场，而应是同城生活服务平台市场。
　　为了达成同城生活服务平台人口战略的目标，王磊采取了以下战略举措：
　　一是饿了么向市场投入30亿元，发动“夏季战役”。王磊多次指出，饿了么，包括整个阿里巴巴，做的都是平台生意，而平台生意就是通过服务商家来服务消费者。所以，30亿元更多的是投在行业的升级上，包括市场投放、物流体系升级、商家服务体系升级等。其中，三四线城市是此次战役的核心战场。
　　二是改变饿了么在运营层面的组织架构，建立城市经理制和大中台的经营体系。在每个城市，饿了么设立一个城市经理，把交易和物流两条线合并起来，由城市经理统一管理和调动。不管城市前端出现任何问题，都可以找到唯一的负责人快速把问题解决掉。大中台的职能包括策略支持、数据支持、资源支持、运营政策制定等，它是前端的支持者、赋能者和协调者。
　　三是引入阿里巴巴一些好的管理方法，比如目标表、策略表和评估表的管理机制。
　　四是饿了么对商家赋能。饿了么学习淘宝的商家运营经验，对餐饮商家进行分层，然后针对不同层级的商家，给出不同的政策。饿了么借鉴天猫和淘宝的营销方法，丰富商家的营销选择。饿了么在打通与阿里巴巴商业生态系统的流量后，饿了么的商家也可以通过阿里巴巴的流量渠道，如口碑、支付宝、手淘、聚划算等营销。并且，饿了么还邀请优质的代运营商、餐饮地产商、技术供应商等加入饿了么平台，构建起一个商业生态圈，更好地给商家提供全方位的服务。
　　五是饿了么获得盒马、天猫超市、大润发、天猫小店、阿里健康等非餐饮外卖的阿里巴巴天棚伙伴的业务资源。饿了么通过这些天棚伙伴，一方面可以为阿里新零售打造“三公里理想生活圈”，蜂鸟的即时配送能力是核心基础设施；另一方面这些天棚伙伴业务资源的输入，可以帮助饿了么摊薄300多万名蜂鸟骑手的成本，同时也为实现成为本地生活服务核心入口的战略目标做准备。
　　六是阿里巴巴阵营已经积累了巨大的天棚用户群，饿了么快速发展阿里巴巴天棚用户群生态协同参与市场竞争。饿了么在不同层面、不同形式上，与阿里巴巴商业生态系统成员进行了深度协同。例如，手淘的“外卖”频道切换成“饿了么外卖”；水果、生鲜、药品、鲜花等非餐饮品类纳入饿了么的配送范围；全面升级天猫淘宝88会员体系，使饿了么与阿里生态各成员在会员、数据、流量上实现互通等。
　　数据显示，自饿了么实施“本地生活服务核心人口”战略以来，其借力天猫、淘宝、支付宝、阿里健康等生态资源，2018年第二季度APP月活跃用户增速领跑全行业，新零售交易额增长45%，增速远高于传统餐饮外卖市场。在Analysys易观发布的2018年第三季度《中国互联网餐饮外卖市场报告》中，饿了么成为统计周期内的领跑者，其APP月活跃用户数一路走高，9月已经突破6500万人，超出第二名美团外卖2000万人之多。同时，随着饿了么融人阿里巴巴带动大批新零售商户加入，整体外卖市场交易规模同比增长达119%。
　　需要指出的是，饿了么“本地生活服务核心人口”战略的成功实施，标志着饿了么已经从单纯的餐饮外卖市场玩家转型为同城生活服务的平台提供商。餐饮外卖市场玩家竞争至今，行业巨头们已然跳出“餐饮外卖”这一局限，着眼于完整的生态能力、商户的数字化、配送物流网络的进一步构建以及商业生态系统各个业务线的融合。饿了么和天猫超市均是阿里巴巴同城零售战略的重要板块，两者在2018年就实现了初步融合，这对饿了么未来实施同城零售战略，打下了坚实的基础。业内人士曾经评价称，双方合作有望实现1+1＞2的资源整合效果。
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第一章 解释平台经营的战略管理理论
第一节 产业组织学派的网络效应理论
第二节 互联企业完全资源基础观
第三节 数字化平台经营的租金理论
第四节 数字化平台经营的平台架构理论
第五节 数字化增长战略或平台增长战略视角
第六节 本章小结

第二章 数字化平台战略的主体
第一节 数字化平台的概念
第二节 数字化平台的类型
第三节 数字化平台对平台战略的推动作用与挑战
第四节 本章小结

第三章 平台竞争战略
第一节 平台竞争战略的双重视角
第二节 平台竞争战略的发展
第三节 平台竞争战略框架
第四节 案例研究
第五节 本章小结

第四章 平台开放战略
第一节 平台开放的含义与特点
第二节 平台开放的方式与程度
第三节 案例研究
第四节 平台开放战略的类型
第五节 对平台开放战略的评价
第六节 本章小结

第五章 平台启动战略
第一节 平台启动与间接网络效应
第二节 平台启动的策略
第三节 平台的天棚战略
第四节 案例研究
第五节 本章小结

第六章 互补性平台战略
第一节 互补性概念与平台的竞争优势
第二节 互补性平台战略的内涵与外延
第三节 间接网络效应与互补性资产
第四节 数字化平台的互补性战略决策
第五节 本章小结

第七章 平台包络战略
第一节 平台包络的含义
第二节 平台包络是平台演化与市场竞争的产物
第三节 水平包络
第四节 垂直包络
第五节 平台包络与反包络决策
第六节 本章小结

第八章 平台分岔战略
第一节 平台的开放性与平台分岔
第二节 开源之战与平台分岔
第三节 平台分岔战略与反分岔战略
第四节 不兼容性与分岔、碎片化和分裂
第五节 本章小结

第九章 数字化平台治理战略
第一节 平台治理概念的内涵与外延
第二节 数字化平台治理的关键性决策
第三节 平台治理与实质选择权
第四节 平台监管
第五节 本章小结

第十章 数字化业务转型与战略
第一节 数字化转型的概念和意义
第二节 数字化转型的过程
第三节 数字化转型战略
第四节 本章小结