**章 人力资源管理概述
【导入语】
人力资源管理的出现具有历史必然性。随着技术的进步和企业竞争的加剧，人力资源对组织发展的作用越来越重要。组织间的竞争就是人才的竞争，对人力资源管理的研究就是研究如何通过组织管理模块提高组织的综合竞争力。
【导入案例】
将战略转化为人力资源政策和实践
阿尔伯特?爱因斯坦医院（Albert Einstein Hospital）的组织变革是一个例子，说明公司如何将战略规划转化为人力资源政策和实践。在20世纪90年代，阿尔伯特?爱因斯坦医院新任命的*席执行官（chief executive officer，CEO）清楚地认识到，竞争、技术变革和医院医疗的发展都要求他的公司制订新的战略计划。当时，阿尔伯特?爱因斯坦医院只是一家急性护理医院，只治疗重症患者。
新战略
CEO的新战略是将阿尔伯特?爱因斯坦医院转变为一个提供高质量全面服务的医疗网络。他知道，要实现这一转变，新的阿尔伯特?爱因斯坦医院必须以更加灵活、适应性更强和更专业的方式提供服务。
在此基础上，他将战略目标概括为三个词：“创新”“适应”“服务”。为了实现这些目标，员工必须提供新的医疗服务（创新）、寻找机会（适应）、提供优质服务（服务）。
新的员工能力和行为
CEO的下一个问题是：什么样的员工能力和行为能实现阿尔伯特?爱因斯坦医院的这三个目标？
与人力资源部经理商议后，CEO定义了新的员工能力和行为：敬业、负责、创新和灵活。具体阐释为以下四个方面。
——全身心投入工作，以实现阿尔伯特?爱因斯坦医院的创新、适应、服务的战略目标。
——为自己的所作所为负全责。
——应用新的知识和技能并寻找创新性的解决方案。
——随时准备根据组织需要的变化轮岗。
新的人力资源政策和实践
鉴于新战略下的员工能力和行为，阿尔伯特?爱因斯坦医院的人力资源经理实施了新措施。
——确保员工清楚地了解公司的新愿景。
——通过敏捷灵活的任务和团队合作项目，让员工接受更多挑战，承担更多责任。
——帮助员工为自己的个人发展承担责任。
——将员工薪酬与绩效挂钩，并提供非货币奖励。
简而言之，阿尔伯特?爱因斯坦医院的管理者将他们的战略转化为具体的人力资源政策和实践。
思考题：
为什么阿尔伯特?爱因斯坦医院的新CEO认为有必要进行组织变革？CEO所定义的四种能力是什么？为了获得这四种能力，需要引入什么样的人力资源实践项目？
**节 管理与人力资源管理
一、管理与人力资源管理内涵
（一）管理内涵
管理活动始于人类群体生活中的共同劳动，对于什么是管理，有学者认为，管理就是管人；有学者强调管理就是决策；有学者指出，管理就是研究系统运行的规律，据此设计系统运行的规则，并在组织运行过程中不断地根据系统环境的变化进行调整，使系统呈现出新的状态 。表1-1呈现了不同学者的管理观点。
表1-1 管理的观点
（二）人力资源内涵
从不同的角度出发，对人力资源的描述各有不同，典型的描述见表1-2。
表1-2 不同视角的人力资源描述
本书采用廖泉文学者给出的定义：人力资源指能够推动社会和经济发展的、能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。人力资源必须满足的三个条件：具有体力或者脑力劳动能力；具备创造物质和精神财富的能力；能够推动社会和经济发展。
（三）人力资源管理内涵
1. 人力资源管理定义
人力资源管理（human resource management，HRM）指在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展*大化的一系列活动的总称，是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现*优组织绩效的全过程。不同学者对人力资源管理的内涵持有不同的观点，主要观点见表 1-3。
表1-3 有关人力资源管理内涵的观点
2. 人力资源管理的特征
不同导向下，人力资源管理的主要特征描述如表1-4所示。
表1-4 不同导向的人力资源管理特征
二、人力资源管理环境
赵曙明和刘洪 指出在不同环境约束下，企业人力资源管理的选择是复杂的，其重点和途径差异明显，在企业自身的复杂性与外部环境的共同作用下提高战略人力资源管理的效率将是长期的工作。
（一）内部环境
1. 企业发展战略
缺少战略的人力资源管理存在企业目的不明晰、专业人才缺乏、人力资源管理规划缺失等问题，导致了人才在市场与企业之间不匹配、企业人力成本增加等。部分学者研究发现基于能力型、动机型、机会型的战略人力资源管理及其对产品创新的影响会呈现出周期性演进。将企业战略目标转化为对人才进行合理的规划与配置，把握人力资本的重点与要点，精准调动和支配所需的资源，不断对企业做新的拓展和延伸，实现“人尽其才、物尽其用”。
2. 企业组织结构
知识经济推动了学习型组织的发展，组织成员之间的知识差距日渐缩小，企业组织结构的变革使人力资源管理更加柔性化、集成化。扁平化的组织结构促使组织成员关系从原来金字塔式的、逐级的、刚性的管理方式向柔性化方向发展，组织成员流动意愿更高，成员流动成为一种不再罕见的现象 。组织结构的变化要求对人力资源管理者角色及其职能进行重新定位，加强员工的培训和学习，让企业内的知识实现共享和流动。
3. 企业文化
美国人力资源学者E. 麦克纳和N. 比奇指出：“人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等有影响。”这个观点指出了企业文化与人力资源关系的实质内容。人力资源开发管理的*终目的，不仅是为人性发展寻求一条科学途径，也要使群体组织的力量得到*大化发挥，取得优异的组织效益。因此，必须协调个体与群体之间的目标，在个人与组织利益之间找到平衡点，能够担负这一任务的就是企业文化，同时，人力资源政策决定了企业文化的性质和强度。
（二）外部环境
何光远、赵曙明等学者认为人力资源管理的外部环境具有易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）的特点。组织层面和个体层面都无法摆脱外部环境的影响。外部环境通常包括政治环境、经济环境、社会环境、技术环境等，但关于外部环境的变化对人力资源管理的影响，学术界意见不完全一致。
1. 竞争和管理趋势的影响
日益激烈的竞争和内部压力的加剧在很大程度上对组织产生了影响。人力资源管理部门应当帮助所在组织进行必要的改革，从编写新的岗位职责要求到高级技术人员和专业人员的聘用，再到建立起良好的、通畅的信息沟通渠道，都需要发挥人力资源管理部门的重要作用。
2. 文化价值观的影响
企业文化是企业生存的基础、发展的动力、作为的准则、成功的核心。20世纪末，西方管理界、企业界掀起了企业文化热，被称为企业管理发展史上的第四次革命。作为一种全新的管理理念，企业文化从更高的起点来研究企业管理，寻求推动企业发展的动力。
人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。
1）获取
人力资源管理的获取职能主要指人才的招聘。传统的人才招聘重视学历与品德而忽略文化价值因素，将人看作无差别的同一的“类”，不考虑兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等差异。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时应关注应聘人三个方面的特征：①知识和技能（能力）；②动机和态度（意愿）；③工作偏好（价值观契合）。
2）控制和激励
如何吸引和留住企业的核心人才，培养对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，是大多数企业面临的人力资源管理挑战。将对员工工作情况的关注，转变为对其制胜（win）、执行（executive）和团队精神（team）的关注。
3）培训与开发
在人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯穿始终，组织应采取较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等，将企业价值观在这些活动中传达给员工，潜移默化地影响员工的行为。
4）整合
企业文化的实质是以人为本，建立畅通的沟通渠道，形成健康活泼的企业文化，有利于员工真实想法的表达，激发员工的工作热情。
人力资源的文化整合功能贯穿组织发展的全过程，尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。企业的兼并重组成功率低的原因不在于战略或者资本，在于人力资源的整合及文化的融合，跨文化管理成为人力资源管理的重点之一。
三、人力资源管理方式与角色的变化
为了满足不断变化的人力资源要求，人力资源管理方式发生了以下变化。
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