第一篇供应链金融的由来
　　供应链管理发展主要是从20世纪90年代中后期开始的，供应链金融的 概念也是在21世纪初才逐渐引起人们的关注的。供应链金融有两个关键词， 一个是供应链，另一个是金融，两个词组合的位置不一样就构成了不同的管 理重心。如果把金融放在前面，那就成为“金融供应链管理”或“财务供应 链管理”，管理重心就落在供应链管理，即通过供应链活动提升财务绩效和供 应链绩效；如果把供应链放在前面，那就成为供应链金融，管理重心在金融 管理，通过金融活动提升供应链绩效和财务绩效。
　　本篇是本书的起始篇，目的在于介绍供应链金融的发展背景、内涵和本 质，共分为3章。第1章简单介绍供应链管理的基本思想；第2章介绍财务 供应链管理；第3章讨论供应链“三流”协调管理，指出供应链金融的本质 在于提升企业的现金管理。
　　第1章 供应链管理
　　开篇案例1
　　海尔集团案例
　　本案例部分素材来自《哈佛商业评论》中葛伟炜和杨俊的《海尔营运资金管理的 共赢机制》一文。海尔集团（简称海尔）自1984年诞生以来，始终顺应时代和技术的 发展，逐步成为国内乃至世界范围内家电行业的龙头企业。在传统工业时代，海尔凭 借卓越的性价比，成为全国家电品牌的领头羊。而在互联网时代，海尔通过创立平台 品牌和改革企业内部的组织结构，不仅实现了与上下游企业的利益最大化，并且成功 转型为一家互联网企业。海尔通过改革集团内部的组织框架，建立了现代化的企业制 度，并且很早就意识到现金流对企业生存及发展的重要性。企业的营运资金管理被给 予重视，在一定程度上促进了集团的发展。集团的净利润从2009年的13亿元增长到 2014年的66亿元，净利润增长5倍多。更确切地说，海尔着眼于库存和应收账款天数， 确立了 “零库存、零应收”的战略目标，通过一系列的资金管理方法，实现了营运资 金效益与效率的最优化。
　　那么海尔作为一家家电制造企业是如何确保其营运资金管理的可持续发展？如 果想建立“零库存、零应收”的营运资金目标，需要将现金的压力转移到整条供应 链的其他部分，如上游或者下游企业。凭借海尔的规模和市场占有率，是可以实现 这一目标的。但从长期和可持续发展的角度来看，过分压缩上下游企业的利润，将 会恶化整个供应链，海尔也将会自食其果。因此，海尔提出与上下游企业更进一步 合作，不仅要实现海尔的“零库存、零应收”的营运资金目标，还要帮助供应链其 他环节的企业降低资金压力，共同实现有机增长。
　　海尔版“零库存、零应收”资金管理模式
　　“零库存、零应收”这一概念并非海尔原创。20世纪60年代，丰田汽车公司提出的TPS （ Toyota production system，丰田生产方式）生产模式，就是依靠just-in-time （准时制）和Jidoka （自动化）两大模式，不仅实现了零库存和更短的送货 时间这一系列目标，还成功提高了产品质量，一跃成为全球著名汽车厂商。海尔所 提出的概念与此并不完全一致，海尔要求的“零库存”是指生产出来的数量与消费 者的需求相同，并非绝对意义上的没有库存，而“零应收”则是将应收账款在规 定的最长时间内收回。为实现这两大目标，海尔在其供应链的各个环节采取了以下 措施。
　　准确预测需求：按照订单生产。对制造业企业来说，库存量可以帮助企业应对 需求的波动并减少缺货成本，但库存会占用大量的营运资金。因此，倘若能预测消 费者的需求，就能从根本上解决库存导致的高资金、低周转率等问题。针对这一问 题，海尔的做法是通过滚动预测体系实现按照订单的数量生产。
　　滚动预测体系首先通过每个门店安装的软件系统获得用户的需求订单，根据预 测信息，海尔可以提前一周锁定订单，安排生产，同时也确定了物流计划，减少库 存周转天数完成送货。这个看似非常简单的流程，不仅需要实现下单后直接完成供 给，还要第一时间满足用户的需求。在2008年刚开始实行该体系时，海尔就出现了 预测不准导致销售损失的情况。为此，海尔通过建立强大的信息系统和“下单即买 单”机制，避免终端用户出现偶然性的下单，进而实现预测与终端准确预测的一致。 这样可以消除需求波动性对终端预测的影响，也就是实现了海尔的精确预测。在此 基础上，海尔规定当出现“下单不买单”的情况时，将由销售经理来承担此次的损 失。这一规定除了避免销售经理为了业绩盲目获取客户之外，也促进销售经理充分 利用海尔提供的信息系统，在收集大量需求的基础上预测终端的需求。
　　寄售和下线结算：完全按照订单数量进行生产解决了海尔供应链下游环节的库 存问题，那么对供应链上游的采购环节的原材料、零件，该如何实现零库存呢？海尔提出了寄售和下线结算两种模式。大多数情况下，制造企业会根据提前预测好的 生产计划进行原材料和配件的购买。但考虑到运输成本、送货时间、防止因缺料而 停产等因素，企业倾向于购买多于生产需要的配件，从而产生大量的积压库存，占 用了大量的营运资金。即使海尔实现了按订单生产，也很难实现原材料和零配件的 “零库存”。以模具生产线上使用的刀具为例，刀具不仅种类非常多，使用周期也不 一样，海尔在每个生产工厂都设立了独立的刀具室，投入一定数量的工作人员来专 门负责管理。人力成本加上库存成本达到每个月150万元以上，这与海尔提出的“零 库存”战略目标差距甚远，因此，海尔在2012年率先提出了刀具寄售项目。
　　海尔首先通过漏斗机制和事先规定的标准，从众多供应商中挑选出具有设计和 制造能力的供应商，依靠这些供应商将刀具的种类从1500种整合到300多种。同时， 海尔将生产工厂附近的空地租赁给刀具供应商，供应商根据海尔的生产计划和实时进度进行备货并送到生产工厂，确认取货和结算过程通过IT （information technology，信息技术）自动完成。通过刀具寄售模式，海尔将原来的供货周期缩短到即需即供， 并且不再需要储存大量的刀具模型，实现了 “零库存”，释放了营运资金的压力。占 用资金由寄售前的每个月150万元下降到每月0元，结算账期也从6个月缩短到1个 月。同时，与固定供应商的直接合作提高了刀具的标准化程度，减少了刀具管理人 员的投入，从18人减少到3人，因此人力成本也大幅度减少。
　　寄售模式的应用也让供应商获益良多。第一，海尔通过漏斗筛选机制，让供应 商凭借自己的供货能力获得配额，优质供应商的订单量大幅度增加。第二，海尔采 取即时记账，按月结算的方式，将供应商的账期从6个月缩短为1个月，并且IT的 利用不仅减少了工作量，还减少了人工对账的成本。第三，海尔过去采购刀具都采 用单件购买模式，供应商要处理不同标准、不同种类的刀具，导致其生产成本很高。 但现在供应商提前知道了海尔的生产计划，可以更加从容地生产，满足供货需求。 第二点和第三点，在一定程度上也帮上游供应商实现了 “零库存”，缓解了现金流周 期太长、库存占比过高等压力。
　　刀具寄售模式大获成功之后，海尔将其推广到石墨、铜丝等产品的寄售。然而， 这种寄售模式本质上只是减小了运输成本、转移了原材料和零配件的存储地点，对 生产环节的响应速度和灵活度的贡献有限，并且海尔仍然需要耗费人力成本对工厂 的物料进行清点，防止出现实际与账面不符的情况。那么如何解决这一点呢？
　　为此，海尔又开创了下线结算这一新的模式。下线结算将采购直接联结到最后的终端销售环节，真正地实现了 “账实差异为零”。沈阳冰箱厂作为第一个下线结算 模式的试验点，海尔在生产工厂内为供应商提供了大到场地设备小到水电气等资源， 供应商可以直接在生产工厂内进行加工并通过特定运输工具直接将物料输送到海尔 的生产线。当终端完成冰箱的销售后，海尔与供应商根据物料的使用量进行结算。 虽然看起来海尔延长了付款周期并且将库存和资金的压力转移给了供应商，但事实 上供应商也降低了运输、包装等成本，降低了本公司的资金压力。
　　通过寄售和下线结算模式，海尔不仅实现了自身的“零库存” “零资金占用”，还 帮助供应商优化了营运资金的占用情况，推动了整条供应链的良好运营和可持续发展。
　　零距离平台：上述的两个措施，只是解决了供应链环节中的库存和营运资金占 用的问题，要提高现金的流动性，还需在终端环节的收款、交易等进行改革。过去， 销售经理扮演着海尔与经销商之间的沟通者角色，需要为经销商查询余额、传递发 票等。销售经理的工作不仅琐碎耗时，同时也导致了海尔交易流程的低效率和高风 险。因此，海尔通过打造客户零距离平台，依靠信息平台减少对销售经理的依赖， 并且与经销商的直接沟通也促进了信息的交流。例如，海尔在该平台整合了银行资 源，将系统与银联对接，每个终端可以自主下单，并且随时通过POS （point of sale，销售终端）机划款，这样就不需要为了大量的订单而固定住企业的部分现金。经销 商的现金流不仅变得更加灵活，同时也可以从该系统中得知目前的库存情况，并根 据过往的数据进行更加精确的预测分析，实现海尔与经销商的共赢。零距离平台背 后的逻辑也是通过减少传统的“压货环节”，通过信息系统缩短交易的流程及时间， 进而实现“零库存、零应收”的目标。
　　共享平台的生态圈
　　正如上文提到的，倘若只考虑供应链某环节的营运资金最大化，强行达到“零 库存、零应收”的目标，必然会导致供应链的断裂。因此，海尔提出了 “共享平台 的生态圈”的概念（图1-1），其包含两个相互承接的层面：一是在海尔创建的平台 上，上下游企业将以并联的方式参与；二是通过生态圈将各方利益纟邦定在一起，冗 善信息的交互，实现各方利益的最大化。
　　图1-1海尔营运资金管理模式 实线为供应链节点；虚线为海尔在节点间的活动
　　以海尔帝樽柜机空调为例，当销售经理获取到了顾客对产品的最新需求之后， 他认识到需要改变原有空调的内部构造才能满足客户需求。于是，海尔与外部设计 公司、供应商组成利益共同体，将三方的需求和供给能力进行匹配，选取既能满足 设计方案需要，又能配合开发进度的供应商，共同研发出了帝樽柜机空调。相比于 传统的模式，从引入供应商到产品设计环节，帝樽柜机空调的开发周期缩短了 30天， 不仅产品性能得到了提升，生产成本也有明显的降低。在第二代空调研发过程中更 是将物流、零件供应等企业也融入研发阶段中，更进一步优化了各方的利益。
　　随着大数据、云计算等信息科技的推动，海尔也正向服务类平台化企业转型， 成为孵化创客的平台，并且通过这个平台将集团的员工转变成创业合伙人，实现了 激励相容。随着海尔“平台+生态”新商业范式的推进，集团的财务战略也有了更