大项目的客户采购流程是供应链中复杂且重要的一环，需要建立与客户采购流程相对应的大项目供应链管理体系。通过供应链管理，使供应链运作达到Z优化，通过最小的成本，使得供应链管理与客户的采购环节相对应，Z终满足客户的所有需求，研发出真正符合客户需求的产品，实现双赢。本书针对售前管理阶段，从售前顾问（售前工程师、售前经理、售前解决方案经理）角色出发搭建大项目供应链售前运营战略体系，说明了大项目供应链售前实战技巧。
1售前战略：搭建售前运营战略体系，实现售前协同作战
企业面对竞争激烈的市场环境，需要整合上下游的资源，引进供应链管理技术，对整个供应链体系进行计划、协调,并优化各种活动过程，实现企业与企业之间协同合作，获得竞争优势。供应链管理涉及需求管理、订单交付、物流管理、计划、采购供应等方面。其中需求管理是企业能否按照客户要求设计和生产合适产品的关键，需求收集、分析和需求实现是需求管理的主要内容。
在大项目中，企业各司其职，为了项目的高效完成，需要将供应链各项职能活动有机组织在一起，建立与客户采购流程相对应的大项目供应链管理体系，使供应链运作达到最优化，通过最小的成本，满足客户的所有过程需求，研发出符合客户真正需求的产品，实现双赢。
根据企业与客户关系状态的变化，大项目供应链管理可分为售前管理阶段、售中管理阶段以及售后管理阶段，每一个阶段的运营战略及知识体系是有差别的，需要针对不同阶段，制定不同的服务体系。本书主要针对大项目供应链售前管理阶段，从售前顾问角度出发，搭建售前运营战略：对外建立售前顾问式服务体系，对内建立售前团队管理体系。
通过搭建与客户采购流程相对应的售前顾问式服务流程模型，将售前知识体系化，形成可复制的经验方法，从而更易传播知识经验、更易衡量销售转化成果，有助于实现售前体系的高效运营，更好地为客户服务，更好地为公司创造价值。
通过搭建售前团队管理体系，建立更规范、更有凝聚力的团队，建立团队的共同语言，更好地建立售前培训的知识体系，实现与售前顾问式服务体系相辅相成。
本章节的主要内容：
售前活动：合同签订前的一系列活动
售前角色：成功签单需要团队的协同作战
售前模型：搭建售前运营战略模型体系
实战案例：某供应链管理软件供应商搭建的售前运营战略模型体系
1.1售前活动：合同签订前的一系列活动
开篇提到大项目供应链管理可分为售前管理阶段、售中管理阶段以及售后管理阶段，那么售前管理阶段、售中管理阶段以及售后管理阶段是怎样定义，又是如何划分的呢？
售前管理阶段是指在合同签订前，为了促成项目落地以及合同签订采取一系列活动的阶段。
售中管理阶段是指项目落地之后的实施阶段，即研发生产出满足客户真正需求的产品过程阶段。这一阶段相对于售前和售后阶段，拥有最成熟的知识体系，包括集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购九大知识领域，以及项目启动、规划、执行、监控、结束五大过程组，也拥有软考、PMP等职业资格认定考试。
售后管理阶段是指项目验收后为客户提供售后服务的管理过程阶段。项目售后会有一段时间的免费维保期，不要忽视售后阶段，售后服务做得好，客户才有可能进行二次采购，实现二次销售及合作，因此各公司都很注重售后的服务声誉，也制定了相关的售后服务规范。
项目的售前管理阶段和售中管理阶段以合同签订为分界线，项目的售中管理阶段和售后管理阶段以项目验收为分界线，如图1-1所示。
图1-1售前、售中、售后分界线
售前管理阶段、售中管理阶段、售后管理阶段是项目实施的三大阶段，没有哪一个阶段最重要、哪一个阶段不重要之说。三个阶段一环扣一环，环环相扣，共同组成了项目从无到有的全生命周期过程。
在售前管理阶段的一些销售场景中，有些销售人员专注于销售产品，纯靠商务运作项目，为了促成项目，随意承诺客户价格，甚至过度承诺。当项目进入实施阶段后，很多承诺的服务并不能实现，最终导致项目失败。项目的实施难度与售前阶段承诺客户的项目边界有很大的关系，很多项目失败的原因是售前阶段给了客户过高的期望，但是在项目实施中并没有达到客户的心理预期，无法兑现对客户的承诺，给客户造成了不好的印象，无法留住客户，同时也给公司的声誉带来不好的影响。
做项目要从长远角度考虑，并不是做一次项目与客户的关系就结束了，需要与客户建立长期的合作关系，注重与客户关系的维护管理，在挖掘新客户的同时，不断维护已有客户关系。已有客户更可能带来二次销售，同时通过口碑传播，客户的客户、客户的朋友都有可能成为新的客户，给企业带来新的发展机遇，因此，在售前管理阶段需要以专业的形象为客户做好顾问式服务。尤其是现在的客户可选择的公司以及产品范围越来越广泛，客户的要求也越来越高，已经过了提供什么产品客户就用什么产品的时代。在这种情况下，销售人员单纯靠商务关系去运作项目是不够的，需要销售人员甚至公司团队成为客户的顾问团队，为客户提供顾问服务，拥有为客户定制解决方案的能力，切实解决客户存在的问题，提高客户的满意度。
因此,在售前管理阶段需要给客户提供顾问式服务，通过售前顾问式服务合理运用各种资源，诊断和发现客户的痛点，基于公司的产品和技术优势，满足客户的需求，随时为客户解决问题，赢得客户的信任，促成项目落地并最终与客户建立良好的合作关系。
1.2售前角色：成功签单需要团队的协同作战
售前管理阶段的两大类工作：一是做好商务工作，与客户建立良好的商务关系，即“搞定人”；二是针对客户需求提供解决方案咨询服务，把具体的事情做好，给客户留下专业靠谱的印象，即“搞定事”。因此，在售前活动中需要两类专业人员：一是搞定人的销售人员，本书统称为客户经理；二是搞定事的技术人员，本书统称为售前顾问（见图1-2）。
图1-2售前管理阶段涉及的主要角色
注：售前项目签单，离不开团队的共同努力。
客户经理是大家比较熟悉的角色，在售前管理阶段更多从事商务方面的工作，不同的单位称呼不同，比如销售人员、客户经理、商务经理、市场经理等，这里统一用客户经理这个称呼。其主要负责发掘商机，寻找可合作的客户，需要全盘考虑项目，是推进项目落地的总导演。
相比客户经理，售前顾问是大家比较陌生的岗位，但是在一些复杂的项目中，由于其专业性较强、周期较长等特点，客户经理无法兼顾商务工作以及技术咨询工作，这时候就需要售前顾问配合客户经理做好售前的技术咨询工作。售前顾问一直是被大家忽略的角色，市面上大多数的销售书籍也都是针对客户经理的销售技巧的内容，关于售前顾问的指导书籍较少。本书接下来就带大家重新认识一下售前顾问这个角色。
1.2.1重新认识被忽略已久的售前顾问
（1）如何理解售前顾问这一角色
售前顾问一般在售前阶段配合客户经理协同打单，为客户提供技术咨询服务。通过诊断客户的问题，为客户提供切合实际的解决方案，满足客户需求，切实解决客户痛点。主要的工作内容包括客户需求挖掘、为客户定制解决方案、进行售前交流演示、招投标工作等。行业内不同的人对于售前人员有着不同的称呼，如“售前支持技术人员”“售前技术经理”“售前顾问”“售前工程师”“售前人员”“解决方案经理”等，本书以“售前顾问”代指售前支持技术人员。不同单位可能由不同的人员充当这个角色，在一些规模较小的公司，售前顾问可能会由客户经理、项目经理、产品经理或技术研发经理等人员兼职担任。随着业务的细化及公司规模的不断扩展，为了更好地配合销售人员协同打单，一般公司会聘请专业的售前顾问。
售前顾问是某领域内的专家
售前顾问比技术人员多一点销售知识，比销售人员多一点技术知识。在技术人员眼中，售前顾问是精通技术的销售人员，作为沟通的“桥梁”将公司的技术优势传达给客户；在客户经理眼中，售前顾问扮演的是技术专家的角色，以“军师”的身份协助销售人员判断商机、制订方案、赢取订单；在客户眼中，售前顾问是代表着公司技术水平的顾问专家，以专家的身份挖掘客户的潜在需求，制订客户解决方案，以赢取客户的信任（见图1-3）。
售前顾问是客户了解公司技术实力的主要切入点，因此在项目打单中占据着重要的地位。
图1-3不同人眼中的售前顾问
售前顾问是最初的参与者
在以项目为主的公司中，售前顾问是项目需求的最初调研者，通过收集用户的需求，实现最初方案的规划；在方案规划中，因有许多未知因素存在，也是最初风险的承担者，因此在方案规划中，需要尽可能与后期项目实施人员进行有效沟通，争取在技术和商务上不出现纰漏，以规避风险（见图1-4）。
图1-4售前顾问角色定位
售前顾问发挥中间桥梁作用
售前顾问是技术经理（实施、售后、研发）、产品经理与客户的中间桥梁，可将公司的技术优势、产品体系知识等信息传达给客户；售前顾问将客户的实际需求以及获取到的友商信息传达给产品经理，打造更具有市场竞争力的产品体系；售前顾问将公司的技术优势传达给客户，同时就客户的技术疑问，在与专业技术人员进行沟通交流后，将结果反馈给客户（见图1-5）。
图1-5售前顾问发挥中间桥梁的作用
（2）售前顾问与其他岗位的区别
售前顾问和客户经理的区别如表1-1所示。
表1-1售前顾问与客户经理的区别
售前顾问客户经理在合同签订前，为客户提供解决方案等技术咨询服务负责产品的销售、客户关系维护、合同签订等工作注：客户经理相当于项目的“将军”角色，售前顾问相当于“军师”角色。
售前顾问与产品经理的区别如表1-2所示。
表1-2售前顾问与产品经理区别
售前顾问产品经理工作核心是“客户”，负责为客户定制解决方案、售前演示讲解、招投标等工作工作核心是“产品”，负责整个产品的生命周期的相关工作
售前顾问是懂技术的销售人员，但是售前顾问与技术人员各司其职，他们的主要区别如表1-3所示。
表1-3售前顾问与技术人员的区别
售前顾问技术人员关注宏观架构体系关注技术细节产品策划产品实现让别人明白如何实现自己懂得如何实现传播技术钻研技术众多领域，知识面广某项领域知识了解得深会说、会写会实现
1.2.2项目的成功离不开团队的协同配合
在一些大项目中，由于项目的复杂性，单独由一类人员进行单兵作战是不太可能完成任务的，无法兼顾商务工作及技术咨询服务。售前管理阶段需要客户经理以及售前顾问协同作战，共同促进项目的落地。客户经理负责商务方面的工作，售前顾问负责需求调研、方案编写、演示交流等工作，二者分工协作、相互配合，共同推进项目的成功签单。我们经常会看到客户经理搭档一位售前顾问到客户现场与客户进行沟通交流。
客户经理及售前顾问需要做好配合工作，如果二者配合得不好，就会出现问题。例如，客户经理觉得售前顾问到达客户现场后，并没有体现出专业性，没有达到很好的效果，或者售前顾问觉得销售人员并没有提供准确的信息，同与客户现场沟通得到的消息有出入。二者在配合过程中需要注意以下几点。
（1）预留充足的时间
客户经理及售前顾问需要协商好时间，明确截止时间，给对方都预留充足的时间，更好地分析和计划项目情况，更准确及高效地推进项目的发展。
（2）确认项目的真实信息
客户经理需要确认项目的真实性，了解项目的基本需求，将获得的信息及时告知售前顾问，以方便售前顾问更好地提供技术支持服务。
（3）做好分工
客户经理做好商务工作，售前顾问做好技术咨询服务，客户经理及售前顾问要经常沟通，做到信息的及时互通共享，明确各自在不同阶段需要完成的工作及实现的目标。
如果公司规模较大，为了实现客户经理以及售前顾问的配合，可制定《售前支持需求表》，将其作为客户经理向公司申请售前资源的依据以及传递基本信息的载体。售前顾问后期项目跟踪情况也可以基于此表进行记录，实现售前项目的全过程跟踪管理。对于一个项目，客户经理只需要提出一次申请，确定售前顾问之后，售前顾问全程配合客户经理完成售前项目的技术咨询，过程信息需要通过邮件或其他沟通渠道传达给相关领导以及项目相关人员。《售前支持需求表》如表1-4所示。
表1-4售前支持需求表
一、项目基本信息（客户经理填写）项目名称客户经理项目背景1.项目起源：政策需要、管理需要等
2.资金来源：专项资金、财政资金、自有资金
3.建设内容：软件、硬件、网络、数据等
4.项目目前所处阶段：
5.建设范围：省、区、市
……客户情况主要决策人、主要负责人、主要用户等项目初步预算竞争对手情况续表
二、需要协助的工作内容（客户经理填写）需求调研□填写需求调研的目标方案编写□填写方案编写的目标演示交流□填写演示交流需要协助的内容（制作PPT、现场演示等）及目标参观考察□填写参观考察需要协助的事项（产品汇报等）投标编写□填写投标项目的开标时间等内容其他□其他需要协助内容的说明三、项目跟踪情况（售前顾问填写，每一项工作内容都可后续增加表格）工作内容1时间地点客户方参与人员我方参与人员现场交流情况后续工作计划工作内容2时间地点客户方参与人员我方参与人员现场交流情况后续工作计划
售前顾问完成售前支持项目之后，需要定期更新《售前项目跟踪表》，如有条件，可以基于《售前项目跟踪表》建立售前项目跟踪系统，跟踪以及记录售前项目情况。《售前项目跟踪表》如表1-5所示。
表1-5售前项目跟踪表
序号项目名称客户公司部门客户经理预估金额开始时间售前状态成果地址
1.3售前模型：搭建售前运营战略模型体系
很多时候，在一些公司中，售前顾问刚入职没多久，就被安排到各项目中，配合客户经理协同打单。这时售前顾问如果没有经验可能就无从下手，会遇到来自以下不同方面的困难。
客户。售前顾问需要收集不同客户的背景信息及背景资料，一般客户代表人物有关键决策人、决策影响人、支持者、反对者等。这些不同角色的人员有不同的想法、不同的认知、不同的态度，增加了售前的工作难度。
竞争对手。售前顾问需要时刻关注市场信息，收集竞争对手资料，把握政治、市场等最新动态，对市场信息要有较高的敏感度。这些对售前顾问的综合素质能力要求较高。
公司内部。公司由于内部的企业文化及组织架构等因素，对售前顾问角色及售前职责定义不清，没有针对售前顾问开展必要的培训工作，没有一套完整的方案、知识、工具等售前支持体系去指导售前工作，容易造成售前工作较混乱，为客户提供的售前咨询质量较差，客户经理对产出成果有较大意见。
客户经理。客户经理一般处于强势地位，不同的客户经理自身的能力不同，有时对商机的把握及判断能力欠缺，对客户需求的把握能力不足；与售前顾问责任不清，相互配合存在问题，在没有明确具体任务的情况下申请售前支持，容易造成售前资源浪费；售前活动失败时，客户经理容易将责任推卸给售前顾问。
项目经理。在一些大型企业中，合同签订后才会正式确定具体的项目经理，在售前管理阶段，项目经理活跃程度较低，对前期信息掌握较少。项目经理在项目实施的过程中，会埋怨售前顾问在售前活动中为客户提供的解决方案较难实现，给项目实施增加了难度。同时在项目实施的过程中，项目经理不会主动将项目信息或客户意见反馈给售前顾问，容易造成信息断档。
售前顾问自身。售前顾问常处于高压工作环境下，经常出差，加班加点编写方案、制作PPT，但制订的方案并不一定符合客户需求，会时常感到身心疲惫，又常常看不到效果，自身综合实力无法得到快速提升。售前顾问是成功签单的必要而不是充分条件，售前顾问在售前活动中是一个很重要的环节，但售前顾问做得再好也需要团队的共同配合才可以成功。反过来，如果丢单，有很大一部分原因在于售前活动中的售前工作不到位，容易打击售前顾问的信心，如图1-6所示。
图1-6售前顾问困境的主要来源
为了避免上述现象发生，一个有效的方法是将售前知识体系化、规范化，搭建售前运营战略体系，形成售前顾问式服务体系以及售前团队管理体系。将售前管理阶段的每一个活动的工具方法进行整合，形成一整套售前工具方法集，与之相辅相成的则是建立具备高凝聚力的售前团队。
1.3.1搭建售前运营战略模型体系的原则
在构建售前运营战略模型体系的过程中，需要考虑企业内外部的整体因素。
（1）结构优化
售前运营战略中，在符合公司战略目标的情况下，应尽可能少设置节点，合理优化售前工作流程，降低流程的复杂性，以减少售前顾问在冗余流程中因过度消耗精力而产生售前服务质量降低的情况。基于售前运营战略中的工作流程，应细化售前的模板工具和方法，进而提升售前顾问的能力和水平，提高工作效率，提升售前服务的水平。售前工作流程的标准化、规范化、可追溯等特点是保护售前顾问的最有力工具。
（2）高效协同
在售前活动中，售前顾问常常需要与其他部门合作，因此在售前运营战略体系的搭建过程中，需要考虑与各部门的协同配合机制。需要考虑的问题包括但不限于以下内容：
如何与客户经理配合协同打单？
如何与产品经理合作收集市场信息和策划前期产品？
如何与项目经理沟通交流确保后期项目的顺利实施？
如何利用尽可能少的工具流程实现与所有部门的沟通交流？
如何让售前顾问快速掌握相关方法技巧，提高工作效率？
如何利用信息化软件辅助售前运营战略体系的落地实施？
…………
将售前运营工作流程及针对流程的工具方法固化后，需要与相关部门召开会议，进行讨论，达成一致。在后期的工作中，大家按照确认后的工作流程去执行，随着不断地实践优化流程，在企业内部真正形成横向互通、纵向集成的工作模型。
（3）明确责任
售前运营战略体系搭建后，明确了售前顾问的责任，也明确了其他部门的责任，对每一个环节都实现了可追溯。管理者通过售前运营战略体系，实现了对售前团队的规范化管理，很好地将工作责任落实到位，能够量化售前顾问的工作内容，对售前工作的运行效率和绩效进行评估。
在跨组织部门的沟通交流中，定义好相关职能部门的责任，可以解决各自为政、不配合、不沟通的局面，减少后期的推诿扯皮情况的发生，进而提高跨部门的组织协调能力，提高协同工作效率。
（4）组织过程资产管理
在售前运营战略体系中，需要明确售前团队管理和售前顾问式服务体系中各环节的产出物，明确每个环节的输入、输出、使用的工具模板，实现对过程的追溯，实现售前资产的重复利用。售前知识库的不断丰富，可提高售前顾问的工作效率。
基于以上原则搭建的售前运营战略体系是一种管理模式、一个组织架构，是一个标准规范体系，可以实现管理者对售前部门的整体把控，打造具有超强实力的售前团队，提高售前顾问的整体实力，提升整体售前服务水平，增强公司的核心竞争力，最大化地提高客户满意度。
企业发展战略、售前运营战略以及对内售前团队管理、对外售前顾问式服务体系的关系如图1-7所示。
图1-7售前运营战略搭建相关内容主要关系
售前运营战略主要包括对内售前团队管理、对外售前顾问式服务体系。对内售前团队管理包括组建售前团队、建设售前团队、管理售前团队。对外售前顾问式服务体系包括发现商机、挖掘需求、解决方案、演示交流、参观考察、投标工作、合同签订等环节的思维工具方法集。如图1-8所示。
图1-8售前运营战略体系结构
1.3.2对外售前顾问式服务体系
1.3.2.1服务模型主要内容
售前顾问式服务流程模型包含以下几个方面的要素（见图1-9）：
客户采购流程
售前顾问式服务流程
主要内容及对应的工具方法
售前涉及的角色
售前知识管理
图1-9售前顾问式服务流程模型
注：通过售前顾问式服务流程模型建立体系化、结构化售前打单模式。
（1）客户采购流程
售前顾问需要清晰地了解客户的采购流程，理解客户购买产品的原因以及购买的流程及方式，与客户站在相同的情境下思考问题。客户的采购流程可能不是固定的，需要根据不同的行业、不同的场景灵活识别调整。本书将客户采购流程归纳总结为痛点需求、潜在供应商沟通交流、方案论证、对比验证、现场考察、项目招标、合同签订等过程，最终实现产品采购。有些售前场景可能包括了所有关键节点，有些售前场景可能只有其中的一些步骤，我们可以灵活地改造流程以及使用各种工具方法。
（2）售前顾问式服务流程
与之对应的售前顾问式服务的流程模型需要与客户采购流程建立链接，因此主要的工作流程分为发现商机、挖掘需求、解决方案、演示交流、参观考察、投标工作、合同签订等过程。通过与客户采购建立对应的供应链流程步骤，能够识别、分析与评估销售机会，做好每一步工作，实现与客户同频，顺利与客户签订合同，并实现项目的成功实施。
（3）主要内容及对应的工具方法
在与客户的接触过程中，每一个关键节点都包含了一些主要工作内容，在这些工作内容中需要掌握关键思维、工具及方法，才能更好地促进售前活动顺利进行。因此，本书针对售前顾问式服务流程模型的每一个关键节点的工作内容说明了经过实践的可用的、可复制的方法和工具集。通过这些工具和方法，可以更好预测销售行为，更好为客户服务，从而有效地提升销售成果。能够帮助客户经理和售前顾问明确目前自己在售前阶段所处的位置，以及在此节点上，如何采取下一步行动，无论是新人还是有经验的客户经理和售前顾问都可以据此制定正确的售前策略，有针对性地快速采取行动，同时给客户留下专业的形象，赢得客户的信任。本书将在第2篇内容中分别介绍每一个关键节点的主要内容及工具方法。
（4）售前涉及的角色
在售前管理阶段需要做好两项工作：一项是与客户搞好关系，另一项是把事情做好。与客户搞好关系要做好商务工作，把事情做好要针对客户现状提出可落地的解决方案。在有些大项目中，由于项目的复杂性，一个人无法兼顾商务工作及技术咨询服务，这就涉及两类角色：一是客户经理，具体负责商务工作；二是售前顾问，负责解决方案咨询服务工作。二者协同作战，共同促进项目的落地。
（5）售前知识管理
在售前顾问式服务流程模型中，每一个关键节点及活动都会形成成果资料，包括显性的文档资料，以及隐性的团队成员经验知识，这些是团队的重要资产，需要对这些知识进行管理。
本部分总结了售前顾问式服务流程的主要阶段、每个阶段的主要工作内容、每个阶段涉及的内部流程、每个阶段使用的工具方法等内容。如附录A-1所示。
第1篇大项目供应链售前运营战略体系1售前战略：搭建售前运营战略体系，实现售前协同作战
1.1售前活动：合同签订前的一系列活动/
1.2售前角色：成功签单需要团队的协同作战/
1.3售前模型：搭建售前运营战略模型体系/
1.4实战案例：某供应链管理软件供应商搭建的售前运营战略模型
体系/
第2篇对外售前顾问式服务体系2发现商机：寻找潜在客户，协助做好销售策划
2.1推广宣传：品牌塑造，寻找各种潜在客户/
2.2初步拜访：给客户留下良好的印象/
2.3商机评估：确定是否继续跟进项目/
2.4实战案例：区块链应用技术的商机挖掘及销售策划/
3挖掘需求：找准客户痛点和潜在需求，取得客户信任
3.1调研策划：做好售前调研的统筹安排/
3.2调研话术：三种提问方式+SPIN话术挖掘客户需求/
3.3调研整理：为后续的售前活动打下基础/
3.4实战案例：在线训练营教学培训的一站式解决方案需求实录/
4解决方案：针对客户需求完成高质量方案，实现有效推荐
4.1方案分类：不同时机提供不同方案/
4.2编写思路：四个步骤写出好方案/
4.3方案报价：方案中报价策略/
4.4实战案例：协助“垃圾管理一张图平台”项目立项/
5演示交流：多次不同形式的演示交流，增强客户的信心
5.1公司介绍：让客户明白我是谁/
5.2产品演示：正式的产品演示汇报/
5.3演示规范：将成功的演示标准化/
5.4实战案例：基于BIM+VR的高校实训教学平台整体解决方案的
多次演示交流/
6参观考察：成功的案例是市场的公关利器，进一步巩固客户的信心
6.1公司考察：建立客户对公司的合作认同/
6.2用户考察：用案例向客户证明公司的实力/
6.3项目考察：总结先进经验，更好为客户服务/
6.4实战案例：智慧水生态体系解决方案公司参观考察/
7投标工作：用完全的准备去打赢这场没有硝烟的战争
7.1招标环节：从客户视角了解招标工作/
7.2标书制作：做好投标文件编写/
7.3现场投标：评标过程需要持续跟踪/
7.4实战案例：“某市大数据管理规范编制”咨询服务公开招投标/
8合同签订：做好合同签订及持续跟踪管理服务
8.1工作交接：保证后续项目的顺利实施/
8.2持续跟踪：做好客户及项目的持续跟踪管理/
8.3总结分享：形成团队宝贵的知识财富/
8.4实战案例：房产项目三维模型数据合同签订及项目实施/
第3篇对内售前团队管理体系9组建团队：搭建售前团队，明确售前职责
9.1组织架构：确定售前团队的组织架构/
9.2工作职责：明确售前团队的工作职责/
9.3能力模型：确定售前顾问必备的能力/
9.4实战案例：一家全国性公司的多种组织架构混合的售前团队/
10建设团队：创建和谐的团队文化
10.1培训机制：创建成长型的团队氛围/
10.2团建活动：培养售前团队的合作精神/
10.3激励体系：激励售前顾问更好地工作/
10.4实战案例：某公司建立对内售前团队的文化措施/
11管理团队：管理好售前团队
11.1沟通管理：明确售前团队的沟通机制/
11.2知识管理：建立售前知识库/
11.3绩效考核：提高售前团队的工作效率/
11.4实战案例：某公司售前团队必须遵守的售前规范制度/附录工具表格集参考文献后记不要给人生设限
