舒知堂
北京植德律师事务所创始合伙人，中国人民大学法律硕士和长江商学院EMBA。先后获《商法》“A-List法律精英”奖项和LEGALBAND风云榜资本市场律师15强。主要执业领域为：境内企业主板、科创板和创业板上市，上市公司重大资产重组，再融资，控制权转让，控制权争夺，投融资，股权激励等。曾为众多上市公司提供专业服务，证券资本市场经验丰富、深受客户好评。2020年12月由法律出版社出版专著《权力的游戏——上市公司控制权交易实务》。
罗寒
出生于重庆，现为北京植德律师事务所合伙人，主要执业领域包括控制权争夺、境内外资本市场相关事务，主办和参与过多个行业内颇有影响力的案件，如宝钢武钢吸收合并、云南白药混改及整体上市。罗寒律师既精通境内外资本市场相关规则和监管要求，又擅长利用商业思维结合企业实际情况为客户提供具有可行性和建设性的问题全局解决方案，并经常性受邀在《证券日报》《商法》等媒体就资本市场领域新规和前沿动态发表专家意见。
任珊珊
北京植德律师事务所合伙人，曾代理多起重大、复杂和疑难诉讼、仲裁案件，善于运用商业及法律融合思维为客户制订解决方案。任珊珊律师擅长处理投资机构及上市公司投融资相关争议，上市公司及其他公司的控制权争夺争议等，包括但不限于直投回购退出、业绩补偿、竞业禁止、关联交易、决议效力、提案权、征集投票权、公章证照返还、表决权委托及一致行动协议、违规增持表决权相关纠纷等。

上市公司控制权争夺一直是资本市场比较热门的话题。各种著名案例也是层出不穷。特别是涉及明星企业与知名人士的控制权争夺案例，更是媒体和社会大众关注的焦点。控制权争夺并非上市公司所独有，只不过因上市公司有信息披露的强制性要求，能够迅速为媒体和公众所知。非上市公司的控制权争夺甚至数量更多、更剧烈、更隐蔽，除了涉及行业头部大佬、知名人士以外，少有媒体报道，几乎不为公众所知。
本书以控制权争夺为主题，分为六章，分别为何为控制权争夺、控制权争夺发生的原因、上市公司控制权争夺案例画像——以2020~2021年度为例、上市公司控制权争夺案例及评析——以2020~2021年度为例、控制权争夺中涉及的重点法律问题解析、控制权争夺的风险识别及救济等。

目　录
第一章　何为控制权争夺
　一、何为控制权
　二、何为上市公司控制权
　三、何为控制权争夺
　四、控制权争夺的类型
　　　（一）根据控制权争夺情况是否公开化，可分为：“暗斗”和“明争”
　　　（二）根据控制权争夺双方地位的不同，可分为：“攻方”和“守方”
　　　（三）根据控制权争夺力量来源的不同，可分为：“内生式”和“外来式”
　　　（四）根据参与控制权争夺主体的不同，可分为：“创始人与职业经理人”和“大股东与其他股东”
　　　（五）根据控制权争夺方式的不同，可分为：“协商谈判式”、“法律诉讼式”、“强力抢夺式”与“综合措施式”
　　　（六）根据控制权争夺双方事前是否经过协商沟通，可分为：“协议转让”和“举牌收购”
　　　（七）根据控制权争夺规模的大小，可分为：“大规模、多兵种、集团作战”和“小规模、单兵种、孤军奋战”
　　　（八）根据专业和技术含量的多寡，可分为：“有战略、讲策略、战术到位”和“无战略、应激式、仓促上阵”
　　　（九）根据是否合法合规及是否具备道德上的优势，可分为：“合法合规、占据道德高地”和“不择手段、损人利己”
　　　（十）根据控制权争夺持续时间的长短，可分为：“速战速决”和“没完没了”
　　　（十一）根据控制权争夺结果的好坏程度，可分为：“各方共赢”“两败俱伤”“有胜有负”“胜负难料”“重归于好”等
第二章　控制权争夺发生的原因
　一、法律层面
　二、公司治理层面
　　　（一）上市公司治理模式
　　　（二）控制权争夺与公司治理模式
　三、传统民间文化和思想层面
　　　（一）一个公司必须要有“当家人”“主事者”
　　　（二）单一最大股东必须完全控制公司
　　　（三）大股东本人须亲自任职或委派代表
　　　（四）喜欢“一言堂”，讨厌受制度和法律约束
　　　（五）谁贡献大谁就应该多持股、持大股
第三章　上市公司控制权争夺案例画像
　　　　——以2020~2021年度为例
　一、数据画像
　　　（一）静态图谱
　　　（二）动态图谱
　二、特点画像
　　　（一）发生背景：上市公司股权结构较为分散
　　　（二）发生原因：并购和控制权交易引发的控制权争夺多发
　　　（三）争夺目标：以取得董事会席位为主，以增持和扩大表决权为辅
　　　（四）争夺手段：善用上市公司治理机制，辅之以其他多种手段
　　　（五）争夺结果：看得见的“胜负”，看不见的和解和协商
　　　（六）外部监督：监管及时介入，中介机构发表意见
第四章　上市公司控制权争夺案例及评析
　　　　——以2020~2021年度为例　
　一、因控制权交易产生争夺的案例
　　　（一）定增未成埋隐患，业绩存疑起纷争
　　　　——*ST 海伦（300201.SZ）控制权争夺案
　　　（二）股价意外腰斩，转让突变争夺
　　　　——国旅联合（600358.SH）控制权争夺案
　　　（三）与国资争夺未遂，二股东转而“维权”
　　　　——山东墨龙（002490.SZ，00568.HK）控制权争夺案
　　　（四）顺利办发展不“顺利”，控制权争夺俱受伤
　　　　——*ST 顺利（000606.SZ）控制权争夺案
　　　（五）“新主”逐“旧臣”不成，“旧臣”涛声依旧
　　　　——奥维通信（002231.SZ）控制权争夺案
　二、因其他原因产生争夺的案例
　　　（一）国资大股东失守，小股东成功上位
　　　　——大连圣亚（600593.SH）控制权争夺案
　　　（二）三方力量竞相逐鹿，董事会上演争夺戏
　　　　——创新医疗（002173.SZ）控制权争夺案
　　　（三）从“暗斗”到“明争”，上市公司二度易主
　　　　——恒泰艾普（300157.SZ）控制权争夺案
　　　（四）新老股东谋划联合，第一大股东节节败退
　　　　——嘉应制药（002198.SZ）控制权争夺案
　　　（五）无实控人隐患终显现，股东层面争夺定乾坤
　　　　——世龙实业（002748.SZ）控制权争夺案
　　　（六）针尖对麦芒，股份增持竞赛终决胜负
　　　　——皖通科技（002331.SZ）控制权争夺案
　　　（七）势均力敌难言胜，谁主沉浮仍未定
　　　　——新潮能源（600777.SH）控制权争夺案
第五章　控制权争夺中涉及的重点法律问题解析
　一、攻守之道——股东提案权与召集人审查权的边界
　　　（一）股东提案权及董事会对股东提案的审查权的定义及法律规定
　　　（二）典型案例概述
　　　（三）证券监管部门的态度
　　　（四）法院对否决股东提案的董事会决议及相应的股东大会决议的态度
　　　（五）小结
　二、合纵连横——一致行动协议与表决权委托协议
　　　（一）一致行动协议与表决权委托协议的异同
　　　（二）在控制权争夺过程中因该等协议法律问题发生争议的典型案例概述
　　　（三）司法机关对于该等协议的效力问题、解除问题的态度
　　　（四）总结及建议
　三、焚符破玺——公章、证照等关键资料的争夺
　　　（一）关键资料的范围
　　　（二）上市公司控制权争夺过程中发生关键资料争夺事件的典型案例概述
　　　（三）如何作废旧公章、证照及补办新公章、证照
　　　（四）关于获取公章、证照等关键资料的民事诉讼
　　　（五）小结
　四、釜底抽薪——民刑两手追责对方主要人员
　　　（一）以追责对方董事、高管作为控制权争夺手段的典型案例概述
　　　（二）可启动的与董事、监事、高管责任相关的民事诉讼
　　　（三）可启动的与董事、监事、高管责任相关的刑事举报
　　　（四）小结
　五、如履薄冰——股东自行召集股东大会的实践要点及困境
　　　（一）相关规定
　　　（二）主要流程
　　　（三）实践案例概述
　　　（四）实务困境
　　　（五）司法诉讼
　　　（六）小结
　六、借力打力——监事会在控制权争夺中的作用和职责
　　　（一）涉及监事会职权的相关规定
　　　（二）控制权争夺过程中涉及监事会参与的案例概述
　　　（三）控制权争夺过程中可能涉及监事会的环节及适用要点
　　　（四）小结
　七、未雨绸缪——上市公司章程反收购条款的布局与权衡
　　　（一）上市公司章程反收购条款概述
　　　（二）恶意收购行为判断权条款
　　　（三）降低举牌线并设置制裁措施条款
　　　（四）与股东大会相关条款
　　　（五）与董事会、董事、监事、高管相关的条款
　　　（六）总结
　八、先发制人——行为保全在控制权争夺中的运用
　　　（一）行为保全的定义及相关法律规定
　　　（二）以行为保全作为上市公司控制权争夺手段的典型案例概述
　　　（三）行为保全案例汇总及分析
　　　（四）证券监管部门的态度
　　　（五）小结
　九、他山之石——公开征集投票权在控制权争夺过程中的运用
　　　（一）相关规定的历史脉络
　　　（二）公开征集投票权涉及的主要程序
　　　（三）市场案例
　　　（四）总结
　十、兵临城下——违规增持表决权相关法律问题分析
　　　（一）违规举牌/违规增持的定义及法律规定
　　　（二）以违规举牌方式争夺上市公司控制权的典型案例概述
　　　（三）证券监管部门对限制违规举牌方表决权的态度
　　　（四）法院在司法实践中对限制违规举牌方表决权的态度
　　　（五）总结及建议
第六章　控制权争夺的风险识别及救济
　一、控制权争夺的风险识别
　二、控制权争夺案例启示
　　　（一）早做规划，不宜“病急乱投医”
　　　（二）“不了解、不合适、不开始”
　　　（三）“以终为始”选择合作者和合作方案
　　　（四）“防微杜渐”注重日常分歧的弥合
　三、控制权争夺发生后各方的救济途径
　　　（一）民商事层面
　　　（二）行政管理/监管层面
　　　（三）刑事责任层面
　　　（四）媒体
　　　（五）其他
　　　（六）综合决策和战略判断
后　记