l 世界知名管理教育家、百事全球人才评估与发展高/级副总裁基于多年实践经验，为你打造出的一本科学、实用的职业发展指南。
l 在一个充斥着领导力和职业建议的拥挤世界里，“高潜力人才的5大关键能力”提供了一个全新的视角，是管理职业生涯蕞实用的指南之一。
l 不仅为攀登职业阶梯的人提供了无价指南，也为公司识别其高潜力员工这一模糊领域提供了可操作的见解。
l 无论你是刚刚参加工作，还是一名有一定工作经验的专业人士，亦或是一名想着如何才能成为首XI执行官、首XI财务官、首XI运营官的初级管理人员，本书都能够给你想要的答案。
杰伊·康格
·世界知名管理教育家，南加州大学领导力研究所高/级研究员，克莱蒙特·麦肯纳学院亨利·克拉维斯领导力研究所讲座教授。曾在哈佛商学院、欧洲工商管理学院、伦敦商学院、麦吉尔大学等任职。
·在领导力领域的咨询及研究经历极为丰富，曾出版过15本著作，发表了100多篇文章，主题涉及领导/者的发展、说服和沟通、高管领导力、董事会的管理和组织变革。
艾伦·丘奇
·百事公司全球人才评估与发展高/级副总裁。负责为公司制定人才战略，以选拔和培养高潜力人才，并通过“人员规划”人才评审流程来加强领导梯队的人才储备。也曾任百事公司人才管理副总裁及组织管理副总裁。
·美国工业和组织心理学会会员，美国人力资源管理协会董事会成员，哥伦比亚大学兼职教授，《应用行为科学杂志》副主编。
第2章 领导团队：如何专注于团队发展，激发潜力
上级固然重要，但只有你的团队才能决定你交出什么样的工作成果，能否不负上级所望。因此，对于你的下属，你必须思考清楚，该招聘和解雇哪些人，该晋升和培养哪些人。你必须像对待自己的潜力那般深度挖掘团队成员的潜力。这便是高潜力人才5大关键能力中的第2项——领导团队能力的核心。
曾与我们共事过的埃里克就是一名成功的高潜力人才。他在经历了惨痛的教训之后，才认识到领导团队做出改善的重要性。早些时候，埃里克所在的企业有一款产品销量严重下降，于是上级要求他想办法扭转这一局面。在接手任务的最初几个月中，他花了大量时间去听取主要客户的意见，随后又重新设计了产品线，调整了营销策略。忙了6个月之后，他开始查看成果。就在那一刻，他意识到自己犯了一个巨大的错误：
我完成了90％的计划……然而结果是白忙活一场。我永远也不会忘记那一天……那天晚上6点30分，我坐在办公桌前，心想这也太离谱了……无论做什么都没用。问题到底出在哪儿？我完全忽略了团队能力的重要性。我将全部注意力放在了听取客户意见和改善产品上面，以至于没有认识到我们团队的员工并不适合处理现在的任务。严格来讲，他们都不具备销售复杂程度较高的产品并提供售后服务的能力水平。而且，对于团队正在尝试做出的改善，他们之中没有任何人将心思放在上面，而是一心只想等着下一次升职。
这件事带给我一个深刻的教训，那就是首先要关注团队的能力……只有以此为基础，你才能进一步采取其他措施。最终，我更换了整个团队的成员。我通过这件事情才认识到，一位真正的高潜力领导者会在任务之初最先判断以下问题：成员中哪些人能真正做到与团队携手共进？我需要给哪些人发展机会？哪些人更适合待在其他岗位上？自那时起，在每一项领导工作中，我都会首先评估团队成员和所在地区的文化，然后再进一步制订行动计划、实施改善方案以完成绩效目标。
人才乘数效应，你的团队是你的左膀右臂
对于领导者而言，在开始新的任务之前，要先对团队的成员和文化进行评估，这是极其关键的。然而，我们观察到许多经理和高管都没能领悟其重要性。
如果你像其他满怀抱负的高潜力人才一样能获得企业的赏识，那么大概率是因为你是团队中表现最出色的人，无论你是最佳财务人员、最佳销售人员，还是最佳工程师。你能够脱颖而出，是因为你不仅拥有强大的驱动力、出色的思维能力，而且尽职尽责、业绩出色。换言之，你的成功是基于个人的努力。
当你刚开始担任领导职务时，你很可能会采取同样的态度，要求团队成员努力工作，设定一些极具挑战性的目标，并且你会以强烈的行动导向带领团队。你会用实际行动来保证团队完成目标，甚至超越预期。如果团队中有人掉链子，你会出面干涉，甚至亲自完成这部分工作。结果，得以晋升的是你个人，而非你的团队。一小部分具有独特才能的领导者依然在强化这样一种观念，即个体能凭一己之力取得成功。
但现实并非如此。从长期来看，这种“英雄式领导”并不能使个人在职业生涯中取得成功。当你在领导岗位上拥有一定资历以后，企业所看重的不再是你个人的能力。从那时起，你将受到人才乘数效应的影响。你的表现将取决于下属所具备的才能和驱动力。他们决定了你的表现结果是成倍扩大，还是成倍减小。如果你无法挖掘直接下属的潜力，那么也将无法发挥出自己的潜力。这时，不妨站在上级的角度试想一下，如果你的下属是一些不善于选择、提拔人才的领导者，这种状况对你肯定不利。
正如我们在前言中所强调的，在职业生涯早期熟练掌握领导团队的能力至关重要。首先，早期能够有大量时间进行尝试和学习。一旦你成了高管，能用于试验和学习的时间则要少得多。而且，早期犯错带来的后果更少、程度更轻，危及信誉的风险也就更低。其次，在职业生涯早期，人们更有可能给你提供反馈，对你进行指导。最后，你可以趁早发现无效的工作方式，以免养成根深蒂固的习惯。关于如何发现、发展、挽留和领导人才，你需要先悉心听取别人的意见之后再采取行动。如果没有收到别人给你的反馈，不妨主动询问。
显然，你的团队对于你能否获得成功至关重要。毕竟，你无法仅凭一己之力完成职责范围之内的所有任务。你需要集思广益，与整个团队合作。高潜力领导者极其善于分配任务、协同合作。他们知道应该将哪些任务交给谁完成，以及如何使每个人对自己的任务负责。但是，你之所以需要人才乘数效应，更重要的原因在于你无法做到全能。
此言何意？事实上，我们与无数经理和高管合作过，却从未见过一位全能的领导者，因为全能型领导者根本就不存在。在职业生涯中，我们无意间参与了成千上万次领导力评估。没有人能够熟练掌握其企业领导框架中所要求的全部能力。和你一样，所有高潜力领导者在专长、知识和能力方面都存在缺陷和不足。不仅如此，许多高潜力领导者还有一些会降低其工作效率的个人习惯。他们都有不喜欢接手的任务，并且在处理这些任务时也会拖延。在担任初级领导职务时，这些缺点都不那么明显，危及职业生涯的可能性也很小。然而，当你成为企业的中层领导时，这些缺点将成为职业发展中的严重障碍。
无论你处于职业生涯的哪个阶段，对于弥补知识、能力和信息的不足而言，你的团队始终都是你的左膀右臂。对于每项任务，你都需要判断清楚有哪些方面需要借他人之力来完成。
例如，我们采访过的一位高潜力领导者就曾坦陈自己的一项性格缺陷，他每次带领团队都会格外注意这项缺陷：
我的缺点在于不善于从情感的层面出发，而只会用非常理性化的方式带领团队。由于我的分析能力很强，所以我总是习惯与别人就信息数据方面进行沟通。然而，在带领规模更大的团队时我才发现，只有从情感层面出发，才能激励更多人。但是，我天生就不擅长与他人建立情感上的联系。因此，如今我正在与负责人力资源管理的领导者合作，他们为我提供了极大的帮助。他们不仅会针对我在企业职工大会上的发言给出指导性建议，还会提醒我单独给某些员工写一些便笺。10年前，我无意中发现有一名下属非常怕我。这使我意识到，我需要一位高情商导师就如何带领团队对我进行指导。正好当时我有一名直接下属非常善于处理人际关系。她指出了我的缺点，并就如何更好地从情感层面带领团队给了我很多指导。
你需要认清自己真正擅长什么、不擅长什么。不妨先思考一下，在过去的工作经历中，你最成功的项目、表现不佳的项目，甚至失败的项目分别有哪些。在这些截然不同的表现中，你的性格特征和知识能力发挥了什么样的作用？将答案写下来。再思考一下，上述哪些方面会对你日后的职业发展有所帮助？对于未来几年你可能需要接手的任务而言，如今你的哪些不足会造成困扰？也把这些写下来。现在将以上答案进行比较，分析清楚哪些性格特征、能力和思考方法是需要你进行平衡的。当你思考如何利用团队成员的优势来弥补自己的劣势时，不妨利用这张表作为切入点。你对自己的优点和缺点了解得越深，就越有可能组建一支优秀的团队，也越有可能发挥出团队优势。
