4.绝不能让妥协、强制逾越合作
过去我和不同类型的领导者有过合作，其中有一位非常喜欢协商。在进入会议之前他就明确自己所想，巧妙地掌控会议并让所有人达成(他的)共识。这位领导者并不坏，他只不过应用了他所接受的领导力培训方式，他只是疲于等待所有人的共识。我忍不住想，如果我们所有人事先就知道方案，结果会不会更好，这也能让与会者少一些被操纵感。
我也曾经遇到经常管制教师的校长。她会轮流检查教师的课堂教案，让我们向她说明在备课期间做了什么。有一次我忘记准时上交教案，就跑上楼梯交给她。我正要道歉，她却看也没看就把教案还给了我，并告诉我她从来不看我的，因为我的总是很棒。那我为什么还要上交呢？这是因为她的领导行为是权威和管制式的。尽管这件事情已经过去十年了，我仍对那一刻心存鄙夷。不应如此待人，尤其是对待教师，这样的做法显得很渺小。
部分教学型领导后来进入了管理层。教学型领导，无论男性还是女性，都有自己作为校长或者教学督导的领导方式。他们积极寻找策略，帮助所有利益相关者；他们讲究领导艺术，既有服务他人的思维模式，又能实施教学督导，找到盲点，实现公平，捍卫边缘群体的权力。
我也遇到很多管理型领导。在我以前的共事者中间，有些管理者认为教师会议属于他们的管辖范围，不需要其他人插手。他们的主要工作就是承担问责，为他人的行为买单。有些管理者的工作风格是讨好家长，而不是展示个人魅力或人格。他们很可能无法与学生展开真实的对话；相反，他们只是问孩子不学习的时候应该在哪里，只对纪律问题感兴趣。
合作型领导是学生和家长的道德模范而非畏惧的对象，是与学生、教师、家长互动的人，是会犯错、不护短并向他人学习的人。领导者需要具备更多这样的品质！
在这个问责的时代，我们需要更多校长关注全人教育、捍卫所有学生的各方面发展，包括那些处于边缘地带的孩子。合作型领导每天的进步，是源于评价和反思他们的实践，而不是不管利益相关者的立场或支持而盲目推进。
所以，问题就在于：我们如何知道合作型领导力产生效果？哈蒂的研究对本书很有引领作用。不仅是我对哈蒂个人有着无比的崇拜，而且我很有幸与他共事，参与了他做的教育领域史上最大的研究。他的研究是本书的基础。我学到的其中一个是“知道你的影响力”。我们作为领导者，需要知道如何工作。我们是否对学习产生影响？我们是否创造了与学生、教师和家庭的联系，一起走过艰难的时期，让行动的指针摆动起来，让我们变得更好？
作为合作型领导，我们需要知道我们的言语和做法对他人的影响。评价校园氛围，或评价最近的成功实践或创新举措，调查问卷是收集反馈、检验工作情况的很好的工具。在实施任何新的干预之前，比如翻转，都要做好预测试，了解全校教师的实际认知情况，或通过教师会议专业化发展水平。如果问卷结果反馈你在交流方面需要改进(在问卷里问了与“如何”有关的问题)，或者教师会议没有产生新的教师学习机会，那你就要干预。这不仅表明你阅读、反思、采纳了教师的建议，还说明你想要采取行动。
之前的两年里，我有幸向约翰·哈蒂、吉姆·奈特、罗素·格里亚，还有很多很多其他人学习。对领导力怀有无比尊敬的同时，我也注意到领导力发展的不均衡。有人认为领导者对此不在意，或者至少看起来不在意。也有的认为领导者墨守成规、重复犯错。希望这本书拓宽领导领域，为大家提供一些其他的方案。
P132-133
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