本书描述了一种基于过程的项目管理方法，用于指导项目管理、选择调整方法并评估项目管理能力。这一方法的框架是基于启动、规划、执行、监控、收尾5个项目管理过程组。本书详细描述了这5个过程组中的49个过程，以及与这些过程相关的输入、工具和技术以及输出。本书展示了在大多数项目中，在大多数情况下被认为是良好实践的过程，在实际应用中，项目经理可以根据具体项目进行调整以适应项目需求。 本书是《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第7版的配套学习资源，包含了美国项目管理协会（PMI）的权威经典著作PMBOK指南第6版中关于过程组的核心内容，为项目管理实践提供了有用和实用的指导。本书是当今项目管理知识与实践领域事实上的国际标准，是项目管理从业人员极为重要的工具书，也是PMI指定的PgMP、PMP、CAPM认证考试的教材。

1 引论
1.1 项目管理
1.1.1 项目管理的重要性
1.1.2 基本要素
1.2 项目
1.2.1 项目驱动变革
1.2.2 项目创造商业价值
1.2.3 项目启动背景
1.3 项目集和项目集管理
1.4 项目组合和项目组合管理
1.5 项目组合、项目集和项目之间的关系
1.6 组织级项目管理（OPM）
1.7 项目组成部分和考虑的因素
1.7.1 项目和开发生命周期
1.7.2 项目阶段
1.7.3 阶段关口
1.7.4 项目管理过程
1.7.5 项目管理过程组
1.8 项目管理数据和信息
1.9 裁剪
1.10 收益管理和商业文件
1.11 项目章程、项目管理计划和项目文件
1.12 项目成功标准
2 项目环境
2.1 事业环境因素
2.1.1 组织内部的事业环境因素
2.1.2 组织外部的事业环境因素
2.2 组织过程资产
2.2.1 计划、过程和文件
2.2.2 组织知识库
2.3 治理
2.3.1 组织治理
2.3.2 项目治理
2.4 管理要素
2.5 组织结构
2.5.1 组织结构类型
2.5.2 组织结构选择的考虑因素
2.6 项目管理办公室
3 项目经理的角色
3.1 项目经理的影响力范围
3.1.1 项目
3.1.2 组织
3.1.3 行业
3.1.4 项目干系人
3.2 项目经理的能力
3.2.1 工作方式
3.2.2 商业敏锐度
3.2.3 影响力技能
3.3 领导者的品质和技能
3.3.1 领导力风格
3.3.2 领导力与管理的比较
3.3.3 政治、权力和办好事情
3.3.4 个性
3.4 执行整合
3.4.1 在过程层面执行整合
3.4.2 在认知层面的整合
3.4.3 在背景层面的整合
3.4.4 整合与复杂性
4 启动过程组
4.1 制定项目章程
4.2 识别干系人
5 规划过程组
5.1 制订项目管理计划
5.2 规划范围管理
5.3 收集需求
5.4 定义范围
5.5 创建WBS
5.6 规划进度管理
5.7 定义活动
5.8 排列活动顺序
5.9 估算活动持续时间
5.10 制定进度计划
5.11 规划成本管理
5.12 估算成本
5.13 制定预算
5.14 规划质量管理
5.15 规划资源管理
5.16 估算活动资源
5.17 规划沟通管理
5.18 规划风险管理
5.19 识别风险
5.20 实施定性风险分析
5.21 实施定量风险分析
5.22 规划风险应对
5.23 规划采购管理
5.24 规划干系人参与
6 执行过程组
6.1 指导与管理项目工作
6.2 管理项目知识
6.3 管理质量
6.4 获取资源
6.5 建设团队
6.6 管理团队
6.7 管理沟通
6.8 实施风险应对
6.9 实施采购
6.10 管理干系人参与
7 监控过程组
7.1 监控项目工作
7.2 实施整体变更控制
7.3 确认范围
7.4 控制范围
7.5 控制进度
7.6 控制成本
7.7 控制质量
7.8 控制资源
7.9 监督沟通
7.10 监督风险
7.11 控制采购
7.12 监督干系人参与
8 收尾过程组
8.1 结束项目或阶段
9 输入和输出
10 工具与技术
参考文献
附录X1 《过程组：实践指南》的贡献者和评审者
X1.1 评审者
X1.2 PMI人员
X1.3 翻译审校志愿者小组
X1.4 翻译审校委员会
术语表
1.术语取舍
2.常用缩写
3.定义（英文排序）
4.定义（中文排序）
索引