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前言 我们为计划代言
第一篇 供应链管理理念的共识
第1章 为何高库存、高缺货、高成本并存
1.1 为何高库存
1.2 不仅有真缺货，还有假缺货
1.3 更多的是高库存和高缺货并存
1.4 高成本又是如何产生的
总结 不是我们不努力，而是我们不协同
第2章 企业界改善产销协同的十大流派
2.1 运动派：一切问题都是因为管理不到位
2.2 系统派：不是没想到，就是没做到
2.3 激励派：一切问题都是意愿的问题
2.4 组织派：组织调整是解决业务问题的捷径
2.5 交付派：所有改善都必须围绕订单交付
2.6 库存派：“三高”问题本质是库存失衡问题
2.7 精益派：生产应该追求极致的柔性和敏捷
2.8 预测派：所有的问题都是预测惹的祸
2.9 流程派：流程改善能解决所有问题
2.10 外部协同派：通过与供应商和客户协同解决问题
总结 波动吸收派与波动管理派
第3章 管理理论界改善产销协同的七大宝典
3.1 丰田精益方法论
3.2 TOC
3.3 华为炮火论
3.4 德鲁克的目标管理理论
3.5 阿米巴经营哲学
3.6 SCOR模型
3.7 S&OP流程
总结 局部优化人见人爱，全局优化鬼见鬼愁
第4章 集成供应链管理是产销协同的底层逻辑
4.1 方法论的方法论：还原论、整体论、系统论
4.2 方法论在管理界的实践：大众管理派与精英管理派
4.3 方法论在企业界的实践：供应链与供应链管理
4.4 “端到端”和“集成”与“供应链”和“供应链管理”
4.5 供应链管理必将从“端到端”走向“集成”
4.6 系统论是集成供应链管理的底层逻辑
4.7 集成供应链管理又是产销协同的底层逻辑
4.8 不是每个企业都选择了产销协同管理模式
4.9 看似百花齐放，实则花开两支
总结 集成供应链计划是集成供应链管理的唯一承接者
第二篇 集成供应链计划体系和产销协同流程设计
第5章 集成供应链计划管理的体系框架
5.1 集成供应链计划管理是产销协同的底层逻辑
5.2 集成供应链计划管理的三大终极使命
5.3 集成供应链计划管理的三大编制逻辑
5.4 集成供应链计划管理的三大核心特征
5.5 集成供应链计划管理的六大业务模块
5.6 库存在集成供应链计划管理中的定位
5.7 集成供应链计划体系与执行体系的关系
总结 计划不仅仅是工厂计划，协同也不仅仅是流程协同
第6章 集成供应链计划管理之顶层设计
6.1 顶层设计之一：供应链管理定位设计
6.2 顶层设计之二：供应链管理模式设计
6.3 顶层设计之三：供应链管理策略设计
总结 顶层设计对体系效率有决定性影响
第7章 集成供应链计划管理之计划体系设计
7.1 集成供应链计划体系的整体框架
7.2 如何设计需求计划管理体系
7.3 如何设计主计划管理体系
7.4 如何设计供应计划管理体系
7.5 库存管理的突破点不在库存本身
总结 短期计划是救火，中长期计划是防火
第8章 集成供应链计划管理之产销协同流程设计
8.1 什么是S&OP
8.2 什么不是S&OP
8.3 S&OP有哪些价值
8.4 如何设计S&OP
8.5 理念先进的S&OP为何在中国成了鸡肋
8.6 为何仅靠S&OP流程无法输出高质量决策
8.7 S&OP的拓展与延伸：IBP和S&OE
8.8 从内部产销协同到外部产业链协同
总结 神（中长期计划）必须聚，形（S&OP）可以散
第9章 集成供应链计划管理之监控平台设计
9.1 供应链计划管理评估体系的设计原则
9.2 绩效指标主导下的控制塔落地方法
9.3 基于职能维度指标的选择和统计方法
9.4 基于特征维度指标的选择和统计方法
9.5 为何部门绩效很好，而企业绩效不佳
9.6 比指标考核更加尴尬的是行业对标
9.7 我们不对标结果而应对标管理模式
总结 过程的规则比结果的绩效更重要
第10章 集成供应链计划管理之组织架构设计
10.1 集成供应链计划组织中的职能设计
10.2 为何需要全职的需求计划职能
10.3 为何建议将物流与计划体系分离
10.4 为何订单管理要归入供应链管理范畴
10.5 供应链管理中的持续优化职能
10.6 如何处理集团与属地的关系
10.7 职能供应链还是产品供应链
10.8 集成供应链计划组织案例分享
总结 供应链管理的平台化转型
第11章 集成供应链计划管理之团队能力建设
11.1 团队的抗压力建设
11.2 团队的领导力建设
11.3 团队的专业力建设
11.4 计划人员的基本素质要求
11.5 理念共识和能力训练：TFC供应链橙汁游戏
总结 高层理念改变必须先行
第三篇 供应链管理的变革与数字化转型
第12章 供应链管理变革和数字化转型的挑战、机会和路径
12.1 供应链管
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