当前外部环境正面临极其复杂的变化，企业靠市场、人口、资本红利驱动的粗放式经营模式已无法延续。如何提升自身造血能力？走高质量发展和精细化运营之路，以及做好财务管理是关键。财务转型迫在眉睫。 华为从2007年开启的集成财经变革，使得精细化管理成为华为持续成长的推动力，大幅提升了华为整体的价值创造能力和效益水平。本书系统总结和复盘了华为集成财经变革和业财融合实践的精髓，揭示了华为以价值为纲的经营理念、财经发展历程、变革的核心思想，以及在交易、项目、研发、责任中心、内控、组织、数字化等领域业财融合的管理实践。 本书对中国企业转型为战略落地、业财融合的价值创造型组织具有借鉴意义，适合企业家、企业高管、财务人员和业务人员阅读。

推荐序一　企业经营管理的本质就是“价值为王”
推荐序二　以规则的确定性应对业务的不确定性
推荐序三“价值为王”点亮业财中国，业财融合助力价值创造
序言
第一章 价值为纲：追求企业的长期有效增长
第一节 企业以创造价值为中心
第二节 从Mate60热销，看华为的长期价值经营理念
第三节 华为通过变革践行长期价值理念
第四节 　变革是提升企业价值创造能力的主要途径
第二章 价值为王：财务转型的方向
第一节 企业要生存，财务转型迫在眉睫
第二节 财务转型的双重困境
第三节 财务要转型，首先从CFO转向CVO
第四节 财务转型方向之一：业财融合
第五节 财务转型方向之二：财务数字化
第三章 支持企业价值创造的财经发展及变革历程
第一节 财经工作的起点是战略和业务的需要
第二节 “四统一”变革，准确计量价值创造成果
第三节 集成财经变革，实现业务与财务的融合
第四节 财经数字化变革，实现经营数字化
第五节 财经组织变革使财务人员成为价值整合者
第四章 集成财经变革：支撑全流程价值创造的财经变革实践
第一节 变革目的：以确定性的规则确保企业创造价值
第二节 变革目标与规则：确保企业实现可持续增长
第三节 变革历程：“四个层面”+“两个阶段（Wave）”
第四节 变革落地：集成财经变革落地四大举措
第五节 变革固化：三大抓手固化变革成果
第五章 加速回款和收入确认在交易领域支撑价值创造
第一节 从孤军奋战到跨部门协同：LTC实现卓越运营
第二节 从开不出票到PO打通：OTC提高一线经营效率
第三节 从交易源头提高回款质量，确保颗粒归仓
第四节 70%的盈利在售前确定，从源头设计合同利润
第五节 PTP拉通采购到付款，支持一线项目高效、低成本和优质运作
第六章 管好最小价值创造单元在项目领域支撑价值创造
第一节 项目经营的痛与泪
第二节 项目是企业价值创造最小的单元
第三节 项目型组织及经营责任的建立
第四节 “项目四算”促进及时、准确、优质、低成本交付
第五节 资源买卖与结算使资源配置价值最大化
第七章 确保投资决策的效益和效率在研发领域支撑价值创造
第一节 IPD，华为从偶然成功到持续成功的密码
第二节 产品开发的本质是一种投资，是为了商业变现
第三节 财经组织对项目全生命周期的财务绩效监控
第四节 端到端成本管理，从源头有效控制成本
第五节 深耕细作产业经营，确保土壤“肥力”
第八章 确保战略落地：在责任中心领域支撑价值创造
第一节 划小经营单元，让听得见炮声的人承担责任
第二节 建立基于责任中心的计划预算核算机制，有效调配资源
第三节 滚动预测和弹性预算，对准目标调整资源投放
第四节 多维度的管理核算和财务报告体系，支持企业精细化管理
第五节 过程监控与纠偏机制：“一报一会”
第九章 内控及风险体系建设保障价值创造的成果
第一节 监控是为了更好地授权和作战
第二节 建立全面的内控体系，确保“内外合规多打粮”
第三节 围绕价值创造目标，有效管控内外部风险
第四节 建设风险管理机制，在增长和风险之间寻找最优平衡
第十章 从账房先生到价值整合者业财融合型组织建设
第一节 业财融合型组织的成长之路
第二节 华为财经的三支柱模型
第三节 CFO组织建设，支撑企业战略和业务发展
第四节 BP组织建设，扮演好观察员的角色
第十一章 支撑价值创造的财经数字化转型
第一节 企业财经数字化转型背景和趋势
第二节 华为财经数字化转型方向：洞察、控制、效率
第三节 华为财经数字化转型面临的困难和挑战
第四节 企业财经数字化转型的重点要素
第五节 他山之石：华为财经数字化转型的启示
后记
集成财经变革使华为成为一个具有长远生命力的企业