华为为了走出早期粗放式管理阶段，不惜削足适履，艰难地一步一步地走上规范化管理之路；为了打造人才竞争力优势，华为不惜高薪吸引人才，并建立起一套以奋斗者为本的利益分享机制；为了避免华为人因眼前的业绩而自满骄傲、不求进取，任正非敲响的警钟仍在长鸣，提醒人们自我批判，长期坚持艰苦奋斗；为了让企业走得更远，华为在战略上日益开放、合作，持续向全球市场伸出无数支“触角”，与越来越多的不同国家的客户建立了合作关系，即便是条件极度艰苦的地区也要展开业务覆盖。
华为一直在面向未来，对外积极拓展，对内优化管理，这为华为获得了越来越强健的体魄，还有足以抗击意外事件和超级压力的硬核力量。
华为，不仅仅是一个世界五百强企业，更是一个具有丰富精神内核、坚持不懈探索未来成长之路的文化载体。
第一章 战略聚焦，优势集中，保持核心竞争力
战略是企业为了实现长远目标而做出的一种全局性规划，任何企业若想『争一世之雌雄』，那么必须从全局的视角出发来做出周密的规划，以帮助企业充分发挥自身的独特优势，打造出自己的核心竞争力，区别于乃至领先于其他企业，进而在激烈的市场竞争中求得生存与发展的契机，抢占领域制高点。
一、保持战略聚焦，兵力集中，以机会驱动发展
在企业管理学领域，很多管理者倡导“不把鸡蛋放在一个篮子里”的多元战略，以此降低满盘皆输的可能性。但是，如果一个企业选择战略多元化，那么很容易造成企业内外部冲突问题，比如多方因抢夺资源而出现不必要的消耗，其分散的资源状态也不利于集中发挥主体优势，由此便会钳制企业行进与发展的速度。
而华为认为，一个好的企业战略应是在较长的时期内保持聚焦状态的。任正非说：“要敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。”所以，华为选择了战略聚焦模式，即是集中优势力量，专注于所选择的行业领域，去捕捉机会和实现自身发展。
1. 管道战略设计与业务聚焦
在全球信息和通信技术产业中，每个企业都有自己的选择，比如，开发芯片、开发基础软件、提供贴近客户的电子消费终端、企业运营管理……而华为的选择是管道。这里所说的“管道”是一种资源获取与输出的途径。当一个企业能够让希望获取的资源源源不断地进入企业时，那么所谓的“管道”便建成了。
2012年，华为公司正式明确了其特色战略——管道战略，这意味着华为将长期坚定不移地聚焦管道业务，所有业务将沿着管道进行资源整合与延伸发展。
在华为管道战略中，“管道”是从技术视角出发而设计的承载信息的数字管道，华为人形容它是：“为互联网传递数据流量的管道做铁皮的……”具体而言，华为的移动/固定宽带，发挥着信息输送与短期存储的功能，可以帮助客户获取所需的信息资源；因特网协议（IP Video）平台和会话描述协议（SDP）平台等信息管道的使能平台，可以帮助客户更充分地发挥信息管道功能，进而创造更多的收益；而基站设备（BSS）如同管道运营和计费系统，网络能源则为管道输送提供智能支持，使ICT网络向5G、全云化平滑演进。
华为的这些战略细分型设计都是服务于这条大管道，并全力帮助客户更有效地应用管道体系。同时，华为还会适当投资一些产品解决方案，以拓展管道的覆盖领域与容量，使客户和华为都得到更大的增能空间。
这样看来，华为的管道战略本质上又是一种集中型战略。具体而言，面向企业和行业时，华为聚焦的是企业和行业所需要的ICT基础设施，只做ICT基础设施产品提供商，而非细分领域的应用软件；面向运营商网络时，华为聚焦的是E2E（端到端）大管道架构，将企业解决方案设计的目标设定为“高带宽、多业务、零等待的客户体验”；面向消费者时，华为着力开发能够产生流量和消费流量的网络终端，比如无线技术在消费者中的使用——手机，而非随意一种电子产品。
2. 集中优势兵力，攻克“针尖领域”
基于管道战略，华为必须抢占领域制高点，这就是所谓“针尖领域”。 那么，大数据的制高点在什么地方呢？在10%的企业或地区。如果从世界范围来看大数据流量，那么，在日本，3%的地区汇聚了70%的数据流量；在中国，10%左右的地区汇聚了90%左右的流量。
对此，任正非对内做出明确指示：“在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品；在中低端产品上，硬件要达到德国、日本那样基本不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，但一定要通过加强服务来弥补。”他还提到：“如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。”因此，自2012年开始，华为在过去扎实积累、学习的基础上，集中全部力量，紧抓“大数据”潮流，进入抢占战略制高点的关键时期。
而随着技术的进步与发展，企业践行管道战略所依附的不再是大数据，而是转为图像。2016年10月，任正非在内部讲话中提到，“我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们不能再错过图像时代”。华为瞄准企业的机会窗口，再次发起抢占战略制高点的冲锋。
为了确保企业战略的实现，华为特别强调人力与资源的集中。对此，《华为基本法》中是这样解释的：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
事实上，这一点从华为发展过程中可窥见一斑。创立之初，华为把代理交换机业务所取得的利润几乎全部集中投放到小型交换机的研发上，然后通过局部的突破逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。这种技术领先为华为带来了机会和利润。随后，华为又将利润投放到升级换代产品的研究开发中，如此不断向前冲锋。
当然，华为在发展过程中也出现过其他战略方向上的探索。2002年，华为3G建设进展缓慢，任正非考虑将华为硬件体系以100亿美元的价格出售给摩托罗拉，然后进军房地产业。后来，因摩托罗拉董事长人选的更迭问题而导致交易失败。然而，这一结果反而使华为更坚定了战略认知：坚持战略聚焦与专注，让资源更加集中。
时至今日，尽管华为的实力突飞猛进，但华为仍然坚持集中力量聚焦于核心领域的研发，将相对有限的资源投掷于一点上，力求实现重点突破。而这种集中兵力打歼灭战的战略打法，极大地保障了华为战略的实现与落地，为华为创造了技术领域的领先与优势，使其以极快的反应速度、高质量的产出（产品和服务）赢得了来自市场与客户的认可。
第一章 战略聚焦，优势集中，保持核心竞争力 / 1
一、保持战略聚焦，兵力集中，以机会驱动发展 / 3
二、坚持客户导向，输出高质量服务，快速响应 / 9
三、“深淘滩，低作堰”，共同建设行业生态繁荣 / 15
四、保障战略投入，保持规模扩张与抑制的平衡 / 21
第二章 开放合作，全面贯通，打造敏捷化组织 / 27
一、主动开放，资源整合，以集成实现高能效 / 29
二、建设“铁三角”作战单元，让一线指挥后方 / 33
三、精简组织层级，以大平台实现资源优化共享 / 41
四、全流程贯通规范，保障需求响应快速顺畅 / 46
第三章 面向市场，理性创新，勇于挑战无人区 / 53
一、自主创新，以核心技术打造企业竞争力 / 55
二、保障研发的商业实现，反对盲目创新 / 58
三、拥抱颠覆型创新，敢于深入无人区 / 61
四、创新业务模式，助力客户的商业成功 / 65
第四章 严守规则，严格自律，走上规范化管理之路 / 71
一、削足适履，三化管理，积极探索最佳管理模式 / 73
二、以法治代替人治，以规则实现规范化管理 / 76
三、打造领导力素质模型，以身作则，廉洁自律 / 80
四、养成高度职业化意识，脚踏实地，有责任担当 / 85
第五章 打造事业共同体，传承奋斗者文化 / 91
一、以事业打动人心，持续建设事业共同体 / 93
二、学习军队文化，打造战斗型精兵组织 / 98
三、团结协作，胜则举杯相庆，败则拼死相救 / 103
四、强化危机感，不忘初心，坚持艰苦奋斗精神 / 108
第六章 打造人才优势，能上能下，推动人才持续成长 / 117
一、聚集人才，打造强悍的人才优势力量 / 119
二、择优用才，通过内部竞争激活沉淀层 / 122
三、基于人才需求，建立职业发展双通道 / 125
四、能上能下，保障人才的内部流动 / 129
第七章 以成果为导向，系统评价实际业绩贡献 / 135
一、以奋斗者为本，预先绩效承诺，强化奋斗行为 / 137
二、以商品化导向评价，关注盈利和战略贡献 / 142
三、以团队价值实现为基准，并确保评价的公平性 / 147
四、让评价结果与淘汰机制挂钩，消除惰化心理 / 150
第八章 坚持利益共享，价值分配向奋斗者倾斜 / 155
一、力出一孔，利出一孔，与奋斗者分享利益 / 157
二、优化持股，利益捆绑，打造命运共同体 / 161
三、实施竞争性薪酬模式，采取差异化回报方式 / 165
四、健全保障体系，根据员工实际需求设计激励措施 / 168
第九章 自我批评，全员赋能，打造学习型组织 / 175
一、自我批判，红蓝较量，创造持续进步与发展 / 177
二、训战结合，全员导师，让人才持续赋能 / 182
三、以空杯之心，自动归零，全员终身坚持学习 / 186
四、创立华为大学，打造“付费”学习型组织 / 190
后 记 / 195
参考文献 / 196
