刘承元

3A咨询集团董事长、知一行九精益老师、清华大学外聘教授、“精益造物育人”机制理论创始人、精益案例库与精益学堂首席专家，《世界经理人》《企业管理》和《企业家》杂志封面人物。

1978—1982年，获哈尔滨工业大学工学学士学位。1983—1989年，国家公派留学日本，获大阪大学工学硕士、博士学位。1991—2000年，在世界500强企业理光深圳公司、上海公司任高管。2000年和伙伴一起创办了3A公司。

由于在管理专业领域的突出贡献，分别于2014年、2015年和2023年荣登《世界经理人》《企业管理》和《企业家》杂志封面；2018年8月，和海尔、美的等企业，以及董明珠等个人，同获颁中国管理科学学会管理科学促进奖；2020年获邀出版哈尔滨工业大学百年校庆杰出校友献礼图书《管理赢家》，收获了极大的荣誉……

刘博士在世界500强企业历练10载，又在顾问实践中追求20多年，积累了丰富的经营管理和精益咨询经验，被媒体和业界誉为“管理赢家”。他倾力奉献的“3A精益系列丛书”包括《精益思维》《精益改善》《造物育人》和《缔造利润》，该丛书是中国人原创精益思想体系和成功实践的集大成，值得所有管理者反复阅读。

Chapter1  利润倍增与方针目标管理

二、找到符合中国实际的管理方式

（一）什么是目标管理

由美国管理大师彼得•德鲁克最早提出的目标管理（MBO，Management By Objective）思想对企业管理产生了深刻的影响。国内企业管理者对目标管理倾注了巨大的热情，并希望借此提升企业经营管理水平。

但是，部分企业管理者对目标管理的理解还停留在思想和理念的层面上，缺少具体实施目标管理的方法。在一些没有实战经验的专家、学者的推动下，目标管理逐步简化、异化为绩效考核……

1.目标管理的起源

目标管理是一种注重业绩、成果的思想，是由企业确定各阶段希望达到的总体目标，再由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并积极努力使之实现的一种管理方法。

彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中这样表述目标及目标管理的意义：“企业的目的和任务必须转化为目标，如果一个领域没有特定的目标，那么这个领域必然会被忽视。”

“一个经理人所能取得的成就，必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业成就的贡献程度来衡量。”

“组织能让平凡的人做出不平凡的事情。一个人能够做到的事情是非常有限的，很多人朝着同一个目标齐心协力地努力，就能够产生相乘的效果，即1×1变成了3倍，甚至4倍。”

在管理实践中，人们有时倾向于对企业中每个岗位的工作进行详细的职务描述，并要求员工对所做工作内容进行详细的记录，以便考核评价。长期如此，使得很多工作仅仅停留在罗列内容的层面上，而不问“为什么做”；评价时仅仅考察做了什么，而不问“做得如何”，有什么改善和提升。员工工作由于失去了改善提升的动机，变成了一种机械操作、简单重复，其结果是难有改进，企业经营业绩的提升也难有起色。

在这种背景下，强调动机（为什么做）和绩效（做得好坏）的目标管理应运而生并受到广泛关注。

2.目标管理的含义

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查和奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法。目标管理的目的是：让员工管自己，变被动为主动。

理论上讲，目标管理做得好的话可以发挥以下作用。

◇通过目标体系明确个人和部门的责、权、利，促进分工和协作，提高工作效率和管理绩效。

◇通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了部门本位主义，又能集思广益。

◇通过授权、分权和自我管理，既能提高管理者的领导水平，又能提高员工素质。

◇通过个人参与制定目标，促使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。

◇通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。

总之，目标管理既能够提高管理绩效，又能够提高员工素质，增进企业凝聚力。

3.目标管理的不足

目标管理受到了人们广泛的关注。许多企业或组织在运用目标管理的时候存在各种问题，主要表现为目标管理在付诸实施的过程中往往流于形式，不能获得预期的效果。

效果不好的原因主要表现在两个方面：一方面，虽然目标管理的思想已经深入人心，但是由于缺少可操作的工具和方法支持，以至于不同企业的目标管理方法大相径庭，效率不高。另一方面，人们更多地把目标管理理解为分解目标、厘清责任的手段，而对目标达成的过程、方法和措施不够关注，不能达成目标管理预期的效果。

更有甚者把目标管理异化为基于目标的绩效考核，不仅对目标的实现帮助不大，还可能因为考核的不公平影响管理效率。

CHAPTER1  利润倍增与方针目标管理

案例｜怎样做到三年利润增3倍/003

一、自主创新经营与可持续盈利的提升之道/006

（一）企业经营盈利能力分析/006

（二）可持续盈利的两大“法宝”/011

（三）中国企业经营力普遍不足/012

二、找到符合中国实际的管理方式/014

（一）什么是目标管理/014

（二）方针管理更接近本质/016

（三）经营绩效施工图/020

三、方针目标管理更适合中国企业/025

（一）什么是方针目标管理/025

（二）方针目标管理的作用与步骤/027

（三）实施方针目标管理的三个条件/029

（四）如何运营方针目标管理 /030

（五）方针目标管理成功导入的四个策略 /036

（六）方针目标管理导入完成后的工作移交 /038

CHAPTER2  企业经营战略的落地

案例｜没有战略，终将难以在竞争中生存/043

一、企业经营战略的价值/045

（一）企业战略与经营战略的区别/045

（二）经营战略管理的三大作用/047

（三）经营战略成功的四大要素/049

二、企业经营战略规划/051

（一）SWOT分析法/052

（二）经营战略系统图分析法/054

（三）经营战略规划结果/055

（四）经营战略展开和落地/058

（五）职能需求与组织架构设置/059

（六）部门基本职能定义与授权/061

三、企业经营计划的制订/066

（一）经营计划的必要性/067

（二）经营计划与经营战略的关系/068

（三）低效落后的经营计划模式 /070

（四）如何制订企业经营计划 /073

（五）企业计划和部门计划的关系 /078

（六）部门实施计划书的制订 /079

（七）从实施计划看部门管理水平高低 /082

CHAPTER3  绩效提升机制的运营

案例｜管理寓言故事/089

一、部门实施计划技巧/092

（一）把目标和成果等展示出来/092

（二）召集计划实施与成果讲评会/093

（三）目标实施结果报告书/094

（四）述职和质询会/101

二、绩效辅导会议运营技巧/103

（一）方针目标管理中的会议体/103

（二）方针目标说明会/104

（三）方针目标和战略宣讲会/105

（四）部门述职和质询会/107

（五）如何应对述职和质询会上的问题/113

三、绩效提升课题之项目管理/119

（一）导入工业化思维，推进课题改善/119

（二）课题改善中的项目管理/122

CHAPTER4  算盘与利润缔造

案例｜某炉具制造企业两年利润增5倍/125

一、我们的经营为什么越来越难/130

（一）挤压经营利润的关键要素/130

（二）如何逆转利润率下降的趋势/132

二、如何核算部门利润/134

（一）利润中心和成本中心/134

（二）不同部门或团队间的核算准则/137

三、利润中心和成本中心核算准则/140

（一）利润中心的利润核算/140

（二）成本中心的利润核算/142

（三）核算战略性支出/144

（四）活用算盘核算法/146

四、利润核算结果运用/147

（一）走出利润核算结果利用的误区/147

（二）如何利用好部门利润核算结果/150

（三）如何计算管理者和员工绩效奖金/151

CHAPTER5  管理指标与绩效改善

案例｜某五金小企业两年扭亏为盈/155

一、企业综合绩效目标/158

（一）如何评价制造企业的绩效/158

（二）如何定义企业综合绩效目标/160

（三）企业关键绩效目标群/162

二、企业绩效目标的分解/164

（一）企业绩效目标的分类/164

（二）对上级目标贡献率的计算/167

（三）绩效施工图的制作/169

三、管理指标为什么重要/174

（一）管理指标的重要性/174

（二）过程型和结果型管理指标/176

（三）如何决定重点课题与管理指标/177

（四）容易被忽视的改善类管理指标/179

（五）摒弃粗放式管理模式/180

四、如何正确定义管理指标/182

（一）小故事：听话的猫/182

（二）管理指标设定的三要素/183

（三）客户期望倒推法/184

（四）PQCDSM罗列法/186

（五）定义管理指标的四大误区/188

（六）如何评价管理指标/194

（七）如何定义部门管理目标/197

（八）部分部门管理指标定义案例/200

（九）运用管理指标的技巧/205