涵盖OKR的起源、本质、正确撰写方法、最佳实践原则、实施过程管理、结果应用以及误区等内容
第一节 OKR为何出现
在数字时代的特征下，企业面临的外部环境变得更加的不确定性和复杂。这时候企业思考战略的过程，就和过往有所不同了。所谓企业战略的本质，其实是一种选择，是一种企业基于对外部环境的判断、用户的判断和自身能力的评估之后做出的一种有目的的选择。战略往往对企业的发展甚至生存起到至关重要的作用。对战略的误判，可能会让企业从此走向衰败。我们曾看到过很多因为错误的战略选择而从巅峰走向谷底的企业案例。
A公司作为曾经的功能手机霸主，自1996年以来，连续14年占据市场份额第一。然而这样的龙头企业，却以人们无法预料的速度，迅速淡出了人们的视野。
当A公司被收购时，其CEO在记者招待会上最后说了一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”当听到这段话的时候，是多么的令人唏嘘呀！
很多人在解读这段话的时候说A公司是输给了这个时代。所谓的输给了时代，到底内在的含义是什么？
当智能手机产品初具雏形时，A公司对此的结论是这是一款失败的产品，手机上连键盘都没有，怎么用来打电话和发消息呢？完全不好使用。因此他们放弃了对智能手机的研究，也放弃了对有力竞争对手的跟踪。
他们哪里知道新的竞争对手早已给了手机新的定义。对于手机来说，已经从功能机的时代变成了智能手机的时代。在过去，手机的主要功能是打电话和发消息，但现在，已经成了手机功能中一个微小的组成部分，手机变成了人们智能生活的一部分。这就是A公司对于这个时代的误判，对于未来的误判和对于用户潜在需求的误判。
当一家公司有着很强的竞争优势和路径依赖的时候，往往过于看重目前的优势，而缺乏对未来的判断。如果一家公司的战略是来自公司内部的狭隘坚持，是来自高层的基于内部有限信息的判断，那这样的战略就会是一种缺乏远见的战略。
如果说A公司是输给了这个时代，那么我们看一看另外一家赢得这个时代的公司是怎么做的？B公司成立于1998年，由两位创始人共同创立。人们在研究B公司过去20多年发展历程的时候，发现这家公司经历了不同的时代，而且都站在了时代的前沿和风口浪尖。
在2000年的互联网时代，B公司的产品在全球范围占据绝大多数市场份额。当时间到了第二个重要阶段，也就是2008年开始的移动互联网的时代，B公司又通过其他产品占据了移动互联网时代的半壁江山。在移动互联网的时代，这家公司又一次站在了时代的前列。当时间进入人工智能（AI）时代，B公司依然通过众多的产品保持着领先地位。比如，在无人驾驶领域，其自动驾驶技术也占有优势。
当我们把A公司和B公司拿出来对比的时候，就能发现其中的差异。一家企业曾经是时代的辉煌，而后又跌落得如此迅速。而另外一家公司，能够随着时代的不断更替，用第二曲线、第三曲线书写着时代的辉煌。
B公司除了拥有优秀的人才外，其组织运作的方式也和其他企业有所不同。而这其中最大的不同就是B公司在使用着一种叫作OKR的目标管理方法管理这家公司。B公司自创立之初起，他们在管理方面就有着许多与众不同的地方。作为由两名工程师所创立的公司，B公司的早期团队成员大多是优秀的工程师。所以在早期的B公司内部有着这样一种论断，就是“我们并不需要管理。我们只需要做出优秀的产品”。这句话的意思就是管理并不重要，管理者也不重要，我们不需要管理者。这句话在早期的B公司内部是一种主流的思想。但是后来人们慢慢也对这个思想有所存疑。管理到底重要还是不重要？到底需不需要一些适合我们的管理方式呢？
作为一家科技公司，作为一家数据驱动的公司，B公司没有轻易下决定。他们想通过对于客观情况的研究，用数据说话，而非简单地“拍脑袋”。所以B公司在内部发起了一个项目，项目历时数年。这个项目对很多团队，包括内部团队和外部团队进行调研，观察有好的管理机制和好的领导者所带出来的团队，与那些没有管理和没有管理者的团队相比，哪个团队的业绩会更好。
经过大量的团队走访，用长时间、长焦距的方式来做研究，最终他们发现，有着良好管理模式的团队所带来的价值更大，团队的业绩和绩效也更高。这不是主观的判断，而是一家科技公司用数据所获得的结果。所以B公司通过这个项目得到一个最终的结论：管理在B公司当中很重要。
在B公司内部，OKR管理法一直在发挥着作用。OKR管理方法，其实最早诞生于英特尔（Intel）公司，而创造出这个管理方法的人，正是英特尔公司创始人安迪·葛洛夫。在20世纪70年代，英特尔面临着业务战略的重大转型。他们当时还是一家生产存储器的企业。而安迪·葛洛夫敏锐地意识到，未来随着科技和电子产品的日益增多，市场对于芯片的需求将会越来越大，所以英特尔就从早期生产存储器的一家企业向更加具有科技含量的芯片制造企业转型。
为了更好地去管理这样一家以知识工作者为主的科技企业，安迪·葛洛夫研究了彼得·德鲁克关于目标管理的方法，在这个基础上，他思考设计了一套管理英特尔的方法，称为iMBOs（“英特尔公司的目标管理系统”），后来又改为OKR。
随后，OKR大放异彩，包括推特（Twitter）、脸书（Facebook）、甲骨文公司（Oracle）等企业都在纷纷学习OKR和使用OKR，摒弃过去的KPI的目标管理方式。而在国内，包括字节跳动、华为、阿里巴巴、百度等也都在推行OKR的管理方法。为什么众多企业在使用OKR的管理方法？OKR到底能为企业带来什么样的价值？详细的内容，我会在后面的章节一一展开，在这里，为大家提供一些总结性的观点。
为了更好地理解OKR的价值，我们暂且将其与KPI做一个比较。提起KPI，不同的人有不同的理解，这是我在为很多企业做咨询时所看到的现状，即我们对于KPI的基本理解是有偏差的。
比如，我在企业做咨询时问一些员工：什么是KPI？很多人最直接的回答就是：KPI是绩效考核的工具，是考核用的，用来决定我的薪酬、职级、晋升等。在大多数人的心目当中，KPI是一个考核的工具。
而当你去询问公司的人力资源（HR）或人力资源总监（HRD）：到底什么是KPI？他们会告诉你，KPI不仅仅是绩效考核的工具，也是绩效管理的工具，它是通过对于员工一个时间阶段绩效的表现来优化和提升员工行为的一个管理方式。这是人力资源对于KPI的理解。
然后当你问公司的最高层级管理者：什么是KPI，KPI的本质是什么？CEO会告诉你，KPI其实是用来进行目标管理的工具，是用于带领公司所有成员去达成集体目标的一种管理方式，这才是KPI真正的本质。
目标管理的方式最早可以推演到彼得·德鲁克所提出的管理工具——目标管理（Management By Objective），即MBO。
后来目标管理的方法发生过很多的变化，包括我们所知道的平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），个人绩效承诺（Personal Business Commitments，PBC），这是IBM当年在使用，并引入华为的目标管理方法，以及关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），还有我们所说的目标与关键结果法。在工业时代，我们最好的目标管理方法，也是绝大多数企业都在使用的目标管理方法就是KPI，因为它比较简单，关注数量，比较聚焦，关注那些最关键的指标。
KPI这样的目标管理方法是符合我们在工业时代的企业管理逻辑的，正如我们前文所提到的，在工业时代，我们对于组织的要求，最重要的一点就是高执行效率。因为我们的目标大致是确定的，在既定的目标下，哪家企业的执行效率越高，它往往就是具有竞争力的，就更可能取得成功。而KPI的核心逻辑，就是让大家明确自己的目标，而且接下来低头去执行，达成目标即可。
但是随着时代的演进，我们从工业时代来到了数字时代，许多企业慢慢发现，KPI的管理方式渐渐出现了问题。因为KPI只要求我们朝着既定的方向去执行，不需要去思考方向的正确性。你要做的就是提升效率，提升执行力。这导致在KPI管理思想的指导下，出现了许多“唯绩效论”，绩效主义甚至导致一些企业走向衰败。
为什么在数字时代，KPI的管理模式会带来问题呢？这是因为在数字时代，外部的环境变化要比工业时代迅速得多。在工业时代，也许一个行业十年都不会有大的变化，而在数字时代，需求瞬息万变。
过去我们制定战略的方式是公司高层在会议室里通过研究战略报告制定企业未来三年的发展策略。今天我们发现，这样的决策效率和响应速度已经不合时宜了，已经离市场较远。而且这样的战略制定方式缺乏全员的共识，也让整个组织缺乏协作和协同，所以很多时候达不成目标。
而OKR的管理方式，却恰恰适应了在数字时代的管理模式。OKR对于目标管理和战略执行的方式，更强调组织整体目标的制定和协调。战略目标的制定和对外部的响应和决策不仅来自公司的最高层，也来自整个组织的每一个部门或者每一个个体。在OKR管理思想的指导下，组织当中的每一个人都需要也有义务去思考什么对于这家公司是最重要的，什么是最有价值的，什么是该做的事情，并且积极提出和推进，就像组织的大脑，从过去一个中央处理器的方式，变成了今天分布式的结构，这个组织的敏锐性更强，灵活性更强，安全性和抗风险的能力也会更强。这就是OKR所带来的对于公司战略和目标执行的最大价值。
OKR的设计思想和管理方式，除了让组织更加敏锐地去响应外部的变化、做出更灵活的战略决策之外，还有这样一些好处。
第一，OKR能够更加驱动人们内心的自我意识，即OKR更加具有自驱力。员工在组织当中做事情，从过去“老板要我做”转变成今天“我要做”的状态，这是一个重要的区别，会让组织内部成员的积极性变得更高。
第二，OKR的管理方式能够极大地带动组织内部创新机制的产生。这是今天在数字时代组织所需要具备的核心竞争能力之一。过去我们所一再期望的创新在组织当中很少产生，而OKR本身就是一种创新的可能性和管理机制。
第三，OKR还能让我们的目标更加聚焦。OKR让我们的目标更加协同，让组织内部的体系更紧密地关联在一起去形成合力。
第四，OKR的实施还有利于创造一种文化。这种文化就是我们所渴望的，透明的、公开的、协作的，而非等级制的内部文化机制，这也是非常有益的。
因此对于数字时代的企业，掌握OKR管理的思想和方法，已经成为一种必然。因为这是企业在这个时代生存所要掌握的基本的组织管理思想和理念。
第一章 数字时代企业面临的挑战 / 001
第一节 数字时代，企业面临的业务挑战 / 003
第二节 数字时代，企业面临的管理挑战 / 007
第二章 企业战略规划制定 / 015
第一节 战略规划和执行方法——业务领先模型 / 017
第二节 企业战略：周密分析和规划 / 022
第三节 战略解码，落地执行 / 033
第三章 OKR：数字时代的产物 / 047
第一节 OKR为何出现 / 049
第二节 OKR智能组织 / 057
第三节 OKR战略原则 / 064
第四章 OKR实践操作方法 / 075
第一节 OKR是什么 / 077
第二节 如何写出正确的目标（O） / 082
第三节 如何写出正确的关键结果（KR） / 093
第四节 OKR制定的五步法 / 104
第五节 OKR的最佳实践 / 111
第五章 OKR的日常管理 / 131
第一节 OKR的时间管理 / 133
第二节 OKR的过程管理 / 136
第三节 OKR与CFR / 141
第四节 OKR的复盘 / 151
第六章 OKR的评估机制 / 153
第一节 OKR的评分 / 155
第二节 OKR的评价 / 157
第三节 OKR结果的运用 / 160
第七章 OKR的价值 / 173
第一节 自驱性 / 175
第二节 聚焦 / 177
第三节 协作 / 179
第四节 创新 / 181
第八章 企业如何导入OKR / 183
第一节 企业导入OKR的流程 / 185
第二节 导入OKR失败的原因 / 193
第九章 OKR和KPI有什么不同 / 201
