萨莉·海格森
国际畅销书作家、演说家和领导力教练，被《福布斯》杂志评为女性领导力方面的优秀专家。她在全球权威组织“大师”（Global Gurus）评选的全球30位领导力思想家中排在第6位。她对组织文化的变革影响巨大，因此被教练联盟MEECO授予荣誉，入选“全球影响力的50位管理思想家”榜单，并跻身于世界女性领袖教练之列。
她与传奇高管教练马歇尔·古德史密斯合著的《身为职场女性》一书，自出版至今一直是该领域的畅销书，已被翻译成23种语言。30多年来，她在全球37个国家为各种公司和协会举办过有关领导力的研讨会和主题演讲。

行为与偏见的对决
尽管多元、平等与包容（DEI）的举措经常被搁置，但它往往为组织提供了巨大的价值，尤其是那些将DEI与导师圈、赞助倡议和教练技术相结合的组织。根据我的经验，正如我在序言中简要提到的，人们的主要弱点是经常依赖于无意识偏见培训。
这些培训通常从员工调查开始，旨在揭示偏见模式。然后，研究结果被用于设计研讨会或闭关培训活动。在这些活动中，有人指导参与者承认并说出自己无意识的假设和偏见，通常是在小组环境中进行。其理念是，通过简单的认知过程，人们将开始改变他们的行为。它基本上是一种宣泄模式，类似于那些由会心团体、团体疗法和12步计划推广的模式，在此，我们被认为可以通过坦白自己而受益。
推出无意识偏见培训，可以帮助领导者感到他们所做的事情有助于解决多元、平等与包容等通常令人痛苦的问题。然而，结果往往令人失望。多年来，我与太多的客户交谈过，他们通常在全球范围内采取了代价高昂的举措，但后来的评估表明，这些举措收效甚微。作家兼纽约大学新闻学教授帕梅拉·纽柯克（Pamela Newkirk）在她开创性的著作《多元公司》（Diversity，Inc.）中广泛记录了无意识偏见培训的无效性。
当我问客户为什么他们认为这些努力未能“改变现状”（这是一种常见观察）时，他们通常会举出一些无关紧要的细节，比如：培训师不够出色；参与者挖掘得不够深；领导层并不支持这一努力；培训中有太多内向的人。
相比之下，我的经验和纽柯克的研究表明，我们需要解决一个更为根本的问题。
为此，让我们来看看“无意识偏见”这个术语。这些词告诉我们什么？
它们告诉我们，我们正在处理无意识的、那些漂浮在我们脑海中却存在于我们意识控制之外的随机想法和印象。
它们告诉我们，我们关注的是自己的负面因素：狭隘、被动、评判、有限、自私、尴尬、潜在的不友善，也就是我们的偏见。
根据定义，无意识偏见培训要求参与者处理不在他们有意识控制范围内的负面材料。
同样，从定义上讲，这些培训注重的是言谈而不是行动。
该练习的指导思想似乎是对话将改变我们，尤其是令人不舒服的对话。但事实往往并非如此。作为人类，我们更有可能因为采取不同的行动而产生不同的体验。而这些体验自然而然地开始改变我们的想法和感知。
换句话说，改变我们的行为更有可能改变我们的想法，而不是说，改变我们的想法更有可能改变我们的行为。
我们每个人都可能经历过这种情况。
例如，我们认为自己不喜欢某个人，但我们努力善待他，他对我们的努力做出了积极的回应。然后，我们更有可能根据他对我们积极努力的反应开始喜欢他，而不是武断地决定我们应该对某个人敞开心扉。仅仅认识到我们的偏见并不能给我们一个直观的前进道路，而采取行动则可以给我们前进的方向。
此外，对别人来说，如果负面看法偶尔会在我们脑海中浮现，那也并不真的重要。重要的是，我们要以欣赏和尊重的态度来对待他们。因为造成等级差异的原因是我们的行为，而不是我们随机的、未表达的想法。老实说，这些想法不关任何人的事。
无意识偏见的方法还会激发防御机制并激活触因，就像我们在第六章中介绍的工程师亚历克斯一样。这在一定程度上是因为无意识偏见练习使某些偏见凌驾于其他偏见之上。从历史上看，这种认知的等级结构是可以理解的。然而，鼓励人们在群体环境中诚实地表达自己的负面看法，可能会导致分裂加剧，引发强烈反感，这正是亚历克斯身上发生的事情。
当然，这些练习也有一些好处，其中的调查提供了有用的信息。个人可能会有顿悟或领悟时刻，因为他们意识到早年形成的态度会破坏他们与某些同事建立积极关系的能力。然而，对于希望建立一个让尽可能多的人有归属感文化的组织、团队、单位或部门来说，无意识偏见往往是一种分散的、不确定的、可能适得其反的方法。
新的存在方式
相反，我想提出一种积极的、基于行动的方法。这种方法使我们能够通过行为方式进入新的思维方式，而不是试图通过改变思维方式进入新的行为方式。
首先我要清楚地阐明任何人都可以用来创造归属感文化的具体实践。这些实践对我们个人很有用，无论我们资深资浅都无妨。它们还有助于团队和组织打破障碍、层级和边界，以便人们可以更广泛地沟通和协作。
这些实践包括但不限于如下所述：
积极倾听
每周至少有两本关于领导力的书摆在我的办公桌上。它们无一例外地包括这样一章或一节：标题是“倾听！”（带祈使语气）。
当然，倾听就其本身而言是重要的（甚至是必要的），因为它尝试控制我们分散注意力的思绪，以便我们真正聆听和考虑别人在说什么。但是，创造一种包容性文化需要更多的东西。倾听本身就是一种心理纪律，一种内在的过程。除非我们同时表现出我们是在倾听，否则对方可能感觉不到被倾听。

本书的赞誉
推荐序一
推荐序二
序 言
第一部分　八大常见的触发因素
第一章　触发因素的本质
场景1
场景2
我们给自己编的故事
替代脚本
场景1 后续
场景2 后续
真实的陷阱
超越本能反应
尝试新脚本
重要警告
第二章　触因1：能见度
我们会因为自己缺乏能见度而被触发
善于引起注意的同事触发了我们
苦拼能见度的人触发了我们
确认偏见的危害
驾驭“能见度” 触因
第三章　触因2：管理他人的看法
双重束缚
我们可控的东西
怎样才能改变别人的想法
有人想做“仗义男”
不那么仗义的男人行为
关注圈， 影响圈
第四章　触因3：信心与能力
适当谦逊点儿
胜任职位和承认短板
破冰船的教训
自信的陷阱
过度自信的危险
继任者的故事
学习能力
如何才能胜任
让我换一个方式问
第五章　触因4：你想说什么
真实的陷阱和沟通的方式
关键因素：雷达型关注者和激光型关注者
不断提升意识：年龄不只是数字
都是假设惹的祸
专业主义
表达清晰
第六章　触因5：这不公平
“谦卑派”的故事
满腹牢骚与文化变迁
追求公平的竞争环境
规则？ 谁的规则？
打一场针对不公平的战役
自下而上的公平倡议
第七章　触因6：“葡萄藤”式的不健康人际网络
健康的人际网络
从OBNs到ERGs
走向外面的世界
互惠共赢
知识型明星的魅力
人际网络策略
坚守信念
第八章　触因7：这个笑话不好笑
“幽默”是一种触因
这种事开不得玩笑
传统的职场幽默
改造幽默
内在型幽默
分隔型幽默
脆弱型幽默
跑题型幽默
当我们失败时
第九章　触因8：吸引力，令人不安的部分
全新领域
隐私化
透明度
当地下恋情的主角是我们自己
平衡之道
自尊
规则
第二部分　归属感文化
第十章　包容行为的力量
行为与偏见的对决
新的存在方式
以身作则
提名的力量
招聘以实现目标
顿悟时刻：现在做什么
第十一章　非正式求助
非正式寻求支持入门建议
寻求实时支持
情境式同伴辅导
真实广告
最佳实践
变得更好
关于信任
第十二章　培养“我们”的力量
四种权力
影响力潜能影响力的实践
致　谢