作者简介：
杰拉德•卡桑 (Gérard Cachon) 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院运营与信息管理讲席教授，为MBA、EMBA、博士生讲授运营管理课程，主要研究领域为供应链管理、零售运营、运营战略。他在Harvard Business Review、Management Science、Marketing Science等期刊上发表论文多篇，是五家运营管理顶级期刊的编委。曾为多家公司提供咨询，包括4R Systems、Ahold、Americold、IBM等。

克里斯蒂安·特维施 (ChristianTerwiesch) 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院运营与信息管理教授，为MBA、EMBA讲授运营管理和产品开发课程，研究领域为产品开发和供应链管理。在Management Science、Operations Research、Marketing Science等期刊上发表多篇论文。

译者简介：
许淑君 管理科学与工程博士，上海财经大学商学院副教授、博士后导师，上海交通大学博士后。长期从事运营管理的教学和科研工作，在国内外期刊上发表论文数十篇，主持并完成了包括国家自然科学基金项目、教育部规划基金项目、上海市政府项目以及其他企业事业单位项目十数项，各级教学课程建设项目6项，独著3部，主编4部，并获得一系列教学科研奖项。

杰拉德•卡桑教授和克里斯蒂安•特维施教授合著的《运营管理：供需匹配的视角》是全球各商学院广泛采用的教学用书，其匠心独运之处是抛开大多数运营管理图书的框架，从供应链的供需匹配视角讨论运营管理问题。
具体来说，本书的与众不同之处在于：
1．别出心裁的体系框架。首先，根据组织的流程给出分析运营管理的角度；在估计运营管理的人力因素和批量决策对绩效的影响后，将运营管理与财务结果导向相联系，引导运营管理者关注决策对财务结果的影响路径；之后从质量管理到精细生产，分析流程控制手段与工具；接着分析变化性对等待时间和生产率的影响；最后，在讨论项目管理、预测后给出应对不确定性的模型和快速反应策略，回到总的供应链协调。从总体到局部再到总体，突破单个企业在供应链范围内探讨供需匹配问题。
2．脚踏实地的分析讨论。书中大量的企业案例，将理论融入企业管理实践，能够很好地激发读者的兴趣与思考。对于企业的运营管理进行系统性论述，让读者对企业运营管理形成系统思维。书中还给出了大量图表，使读者身临其境。
3．扎实有效的基础训练。本书给出了运营管理的模型工具，同时又给出了模型的灵活应用说明。这不仅有利于夯实基础训练，而且读者快速学习并加以应用。

根据2021财年第四季度财报，苹果公司因芯片短缺等供应链问题损失了约60亿美元。芯片供应受限叠加新冠疫情成为全球汽车和电子产业供应链最为突出的难题。航运业严重受堵则使全球供应链遭受前所未有的巨大打击与极大压力。从汽车、运动鞋、运动器材到阿斯麦光刻机上的各种零部件都面临短缺和延误问题，全球供应链出现新瓶颈，甚至断裂。虽然不确定性是供应链的常态，但自新冠疫情以来暴露的不确定性更大、更不可预见以及更具持续性。毫不夸张地说，供应链的供需匹配从微观层面到宏观层面都成为共同目标。
沃顿商学院杰拉德・卡桑和克里斯蒂安・特维施两位全球知名教授合著的《运营管理：供需匹配的视角》自21世纪初以来就成为全球商学院广泛采用的教材，其突出特点是抛开大多数运营管理教学用书的框架，从供需匹配视角讨论运营管理问题。离开供需匹配追求传统的质量水平和效率都是脆弱的。
具体来说，本书的独特之处在于：
第一，别出心裁的体系框架。本书首先从组织流程的角度分析运营管理；在估计运营管理的人力因素和批量决策对绩效的影响后，将运营管理与财务结果导向相联系，引导运营管理者关注各决策对财务结果的影响路径；再从质量管理到精细生产，分析流程控制的手段与工具；接着分析变化性对等待时间和生产率的影响；在项目管理、预测后给出应对不确定性的模型和快速响应策略，最后回到总的供应链协调。从总体到局部再到总体，突破单个企业的限制在供应链范围内探讨供需匹配问题。
第二，联系实际进行分析讨论。本书中有大量的企业案例，让理论分析落实到企业的具体管理实践中，能够很好地激发读者的兴趣与思考。本书对一些企业运营管理的分析和介绍不是局限在某一部分，而是尽可能将一个企业的多个问题在不同分析部分都作系统性论述。一方面增加了分析的层次性；另一方面能够让读者对企业运营管理形成系统思维。本书还提供了大量图表，使读者身临其境。
第三，扎实有效的基础训练。本书深入浅出地给出了运营管理的模型工具。在理论模型的导入和计算方面，本书既给出实例，又给出理论模型的灵活应用说明，以加强读者对理论模型的理解。这不仅有利于加强在校学生的基础训练，而且有利于业界人士和其他读者快速学习并加以应用。
在本书付梓之际，全球运营管理的变革不断加速，如数字化增强了供应链柔性/弹性，新能源汽车的数字化程度显著提高，富士康采用人工智能与软件即服务（SaaS）来模拟与评估供应链风险，华为的全球物流智能运营平台通过大数据分析预测实现风险预警等，这些让人们对供需匹配的未来充满期待。麦肯锡研究发现，基于人工智能的供应链管理系统能使物流成本降低15%，使服务水平提高65%，并通过数据收集和共享提高供应链韧性、保证透明度以应对挑战。这些实践都是对本书的最好说明。
本书将介绍我们对于运营管理课程基本知识的认识和观点。本书适用于各种层次的学生，从学习运营管理入门课程的大学新生到MBA、EMBA学员甚至是博士生。
“具体问题具体分析”是我们写作《运营管理：供需匹配的视角》一书的指导思想。“具体问题”是指本书的大部分内容都是从一个具体公司的角度来编写的，将讨论置于真实的情境中，内容变得生动起来。公司和产品比数字和公式更容易被人们记住。我们选择了各种各样的公司，有大有小，它们代表服务业、制造业和零售业等。显然，尽管不具有完全的代表性，但我们相信，这些案例结合起来可以提供当今运营管理问题的现实图景。
“具体分析”意味着我们不希望仅仅为了智力练习而将公式和模型提供给学生练习数学。我们认为，即使是在严格的学术环境中，专业培训也需要那些学生能够在实践中运用的工具和策略。我们通过演示如何在现实的运营环境中从头到尾应用我们的模型来实现这一点。此外，我们讨论每个模型/策略在实施中面临的挑战，以便学生知道如何将理论运用于实践。
要全面实现“具体问题具体分析”还必须坚持“真正的简单”原则。不要担心，“真正的简单”并不意味着没有任何严谨的分析，恰恰相反，对我们来说，“真正的简单”意味着使很难的分析变得容易学习。这对于运营管理至关重要。我们的目标是培养商业领袖而不是战略家，因此，我们需要学生能够快速掌握模型的用法，这样他们就有时间去解决更关键的问题，也就是说，如何使运营管理为组织提供可持续的竞争优势和卓越的客户服务。陷入细节、公式和分析的学生并不能完全获得他们在未来职业生涯中所需要的有价值的见解。
我们如何追求“真正的简单”呢?首先，我们认识到并不是每个学习本课程的学生都有工科/数学背景，因此，我们尽可能少地使用数学符号，以提供许多真实世界的例子，并坚持一致的术语和措辞。其次，我们为每个分析提供不同层次的细节。例如，通过一个具体例子描述每一个小分析步骤，然后在“如何做”计算步骤中总结整个过程，最后，提供实例以加强学习。我们承认，鉴于本书的定量复杂性，“简单得多”可能比“真正的简单”更准确，但我们希望学生会惊喜地发现，他们的分析能力比自己想象的还要强。
2002―2003学年沃顿商学院的运营管理核心课程首次推出了“供需匹配”课程的最初版本，在过去的16年里我们从沃顿商学院和国外的许多学生、高管和同事那里得到了反馈。

第1章 引言
1.1 学习目标和框架
1.2 本书的结构
第2章 组织的流程观点
2.1 费城长老会医院
2.2 流程绩效的三个度量指标
2.3 利特尔法则
2.4 库存周转次数和库存成本
2.5 持有库存的五个原因
2.6 产品-流程矩阵
2.7 小结
2.8 延伸阅读
2.9 实战练习
第3章 理解供应过程：评估流程能力
3.1 如何绘制流程图
3.2 瓶颈、流程能力和单位时间产出（生产率）
3.3 形成一定数量的供应需要多长时间？
3.4 流程利用率和能力利用率
3.5 工作负荷和隐含利用率
3.6 多种流程单元
3.7 小结
3.8 实战练习
第4章 估计和降低劳动力成本
4.1 分析装配操作
4.2 从空流程开始处理×个单位的时间
4.3 劳动量和空闲时间
4.4 通过生产线平衡增加能力
4.5 扩大到更大规模
4.6 小结
4.7 延伸阅读
4.8 实战练习
第5章 批量生产和其他流程中断：准备时间和经济订货批量模型
5.1 准备对能力的影响
5.2 批量生产和库存之间的相互作用
5.3 已知准备时间后选择合适的批量
5.4 准备时间和产品种类
5.5 减少调整准备时间
5.6 平衡准备成本与库存成本：E0Q模型
5.7 对经济订货批量的观察
5.8 小结
5.9 延伸阅读
5.10 实战练习
第6章 运营与财务之间的联系
6.1 保罗·唐斯家具制造公司
6.2 创建ROIC树
6.3 评估运营的改进
6.4 基于财务数据进行运营分析
6.5 小结
6.6 延伸阅读
6.7 实战练习
第7章 质量与统计过程控制
7.1 统计过程控制框架
7.2 能力分析
7.3 一致性分析
7.4 调查系统性原因
7.5 计数型控制图：p-图
7.6 收益率和缺陷对工艺流程的影响
7.7 流程改进
7.8 延伸阅读
7.9 实战练习
第8章 精细生产与丰田生产方式
8.1 丰田的历史
8.2 TPS框架
8.3 七种浪费的原因
8.4 准时生产：供需匹配
8.5 质量管理
8.6 通过减少库存来暴露问题
8.7 柔性
8.8 工作标准化和减少变化性
8.9 人力资源实践
8.10 精细转型
8.11 延伸阅读
8.12 实战练习
第9章 变化性及其对流程绩效的影响：等待时间问题
9.1 激励范例：一个有点不现实的呼叫中心
9.2 变化性：来自哪里和如何测量
9.3 到达过程分析
9.4 处理时间的变化性
9.5 预测单一资源情况下的平均等待时间
9.6 预测多资源情况下的平均等待时间
9.7 等待时间问题中的服务水平
9.8 经济意义：制订人员配备计划
9.9 合并效应：规模经济
9.10 减少变化性
9.11 小结
9.12 延伸阅读
9.13 实战练习
第10章 变化性对流程绩效的影响：生产率损失
10.1 启发性案例：为什么均值不起作用
10.2 救护车转移
10.3 一个简单流程的生产率损失
10.4 客户失去耐心和生产率损失
10.5 带有变化性的多资源序列
10.6 小结
10.7 延伸阅读
10.8 实战练习
第11章 基于需求优先级进行排程
11.1 排程时间表及其应用
11.2 资源排程：最短处理时间
11.3 具有优先级加权最短处理时间的资源排程
11.4 具有截止日期的资源排程——最早截止日期
11.5 约束理论
11.6 预订与预约
11.7 小结
11.8 延伸阅读
11.9 实战练习
第12章 项目管理
12.1 启发案例
12.2 关键路径法
12.3 计算项目完成时间
12.4 找到关键路径和绘制甘特图
12.5 计算松弛时间
12.6 处理不确定性
12.7 如何加速项目进度
12.8 延伸阅读
12.9 实战练习
第13章 预测
13.1 预测框架
13.2 评估预测质量
13.3 消除历史数据中的噪声
13.4 时间序列分析——趋势
13.5 时间序列分析——季节性
13.6 专家小组和主观预测
13.7 小结
13.8 实战练习
第14章 应对需求不确定性：报童模型
14.1 奥尼尔公司
14.2 报童模型：结构和输入
14.3 如何选择一个订货批量
14.4 绩效度量
14.5 如何实现服务目标
14.6 如何构建需求预测
14.7 管理经验
14.8 小结
14.9 延伸阅读
14.10 实战练习
第15章 按订单装配、按订单生产和基于反应性产能的快速响应
15.1 评估并最小化报童模型的供需错配成本
15.2 错配成本什么时候高
15.3 减少按订单生产中的错配成本
15.4 基于反应性产能的快速响应
15.5 小结
15.6 延伸阅读
15.7 实战练习
第16章 供应链服务水平和提前期：最大库存水平订货模型
16.1 美敦力公司的供应链
16.2 最大库存水平模型的设计与执行
16.3 期末库存水平
16.4 选择需求分布
16.5 绩效度量指标
16.6 选择最大库存水平以满足服务目标
16.7 选择一个合适的服务水平
16.8 控制订货成本
16.9 管理见解
16.10 小结
16.11 延伸阅读
16.12 实战练习