Project Management Institute（PMI）是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的非营利会员制协会。PMI于1969年成立。通过全球宣传、合作、教育与研究，PMI为全球超过二百九十万专业人士创造价值。通过全球通用的标准、认证、资源、工具、学术研究、出版物、专业发展课程和交流机会，PMI推动专业发展、提高组织成功率，并让项目管理专业领域的发展更为成熟。PMI制定和出版的 《项目管理知识体系指南（PMBOK?指南）》以十几种语言在全球发行500万册，是事实上的项目管理国际标准；PMI提供的项目管理专业人士 (PMP)资质认证是项目管理领域全球通用的权威认证，也是世界许多500强企业的首选。
杨磊现代卓越（集团）创始人。曾任上海市项目管理专业委员会主任、中国电子科技大学管理学院MBA兼职教授。1995年开始创业，为跨国公司在中国的投资和贸易提供咨询和项目管理工作。1998年引进北美项目管理专家在国内开展项目管理的培训和咨询业务。1999年创建现代卓越（BMMTEC），同年策划并实施了与PMI的合作，把PMP认证引入中国。是国内项目管理培训和咨询领域的开拓者和引领者。

　　挣值管理（Earned Value Management，EVM）是集成范围、进度和资源的管理方法，能客观地测量项目的绩效和进展，并预测项目成果。在很多人士看来，挣值管理是管理项目的非常有效的绩效测量和反馈工具之一。
　　《挣值管理标准》建立在《挣值管理实践标准》中描述的EVM概念的基础上。本标准包括增强的项目交付信息，并集成了《PMBOK指南》（第六版）和《敏捷实践指南》中的概念和实践。
　　本标准的中心主题是，应认识到EVM对价值的定义已经得到扩展。虽然这个术语保留了它在项目成本方面的传统定义，但它通过纳入挣得进度的概念包含了当前的实践。本标准还集成了混合方法，将以往的EVM概念与敏捷从业者的需求结合在一起，所有这些方法都着眼于帮助项目团队提高项目交付能力。
　　对于正在寻求扩展和更新绩效领域的知识的有经验的项目管理从业者，以及想要学习管理项目绩效的其他方法的缺乏经验的项目管理从业者来说，本标准是一个有用的工具。本标准对EVM的基本元素和过程提供了深入的见解及详细解释，并演示了如何扩展EVM以适应不同的项目规模和情况。本标准包括图形示例和详细的解释，读者可以在几乎任何环境和几乎任何规模的项目中建立和实施EVM。当与良好的项目管理实践一起应用时，EVM方法将为项目和成果提供更多的回报，这将直接使你的组织受益。

第1章 引论 1
1．1 挣值管理标准的目的 1
1．2 标准的结构 2
1．3 什么是挣值管理 3
1．3．1 EVM概述 3
1．3．2 EVM系统视图 4
1．3．3 EVM和项目管理 5
1．3．4 主要EVM术语和指标 7
1．4 基本的EVM 概念 9
1．5 项目组合和项目集之间的关系 10
1．5．1 项目组合和项目集管理领域 10
1．5．2 使用 EVM 在整个项目组合、项目集和项目的生命周期中管理绩效 11
1．6 应用EVM的好处 14
1．7 成功实施EVM 的必要条件 16
第2章 启动 17
2．1 概述 17
2．2 关于项目章程的考虑因素 18
2．3 关于干系人的考虑因素 19
2．4 确定 EVM 系统（EVMS）的适用性 21
2．4．1 介绍 21
2．4．2 实施EVMS的考虑因素 21
2．4．3 EVM的裁剪 23
2．4．4 EVMS的部署 24
第3章 规划 27
3．1 概述 27
3．1．1 规划使用EVM的项目 28
3．1．2 规划EVM时需要考虑的因素 29
3．2 制订项目管理计划 30
3．2．1 规划范围 31
3．2．2 规划进度 32
3．2．3 规划成本 37
3．2．4 规划资源 37
3．2．5 规划风险 39
3．2．6 规划其他（质量、沟通、采购和干系人） 39
3．3 考虑资源和风险，创建数据和整合范围、进度、成本基准 40
3．3．1 资源管理 43
3．3．2 风险管理 45
3．3．3 范围基准 47
3．3．4 进度基准 48
3．3．5 成本基准 51
3．4 设定绩效测量基准 53
3．4．1 项目预算 54
3．4．2 创建PMB 56
3．4．3 预算和资金 58
3．5 在敏捷/混合环境中应用EVM 58
第4章 执行和监控 63
4．1 概述 63
4．2 执行 65
4．2．1 系统实施 66
4．2．2 能力与能力开发 66
4．3 收集数据 68
4．3．1 范围数据 69
4．3．2 进度数据 70
4．3．3 成本数据 70
4．4 管理绩效 71
4．4．1 应对偏差 74
4．4．2 预测 84
4．4．3 在敏捷中运用EVM来管理绩效 91
4．4．4 管理决策 94
4．5 干系人和沟通的注意事项 95
4．5．1 报告 96
4．5．2 其他外部沟通 98
4．6 整体变更控制 98
4．6．1 变更请求 99
4．6．2 变更分析 100
4．6．3 重新设定基准 102
4．7 过程改进 103
第5章 收尾 105
5．1 概述 105
5．2 将EVM纳入项目收尾工作 105
5．3 挣值的知识管理 108
附录X1 《挣值管理标准》的制定 111
X1．1 概述 111
X1．2 目标 111
X1．3 方法 112
X1．4 章节内容概述 112
X1．4．1 第1章――引论 112
X1．4．2 第2章――启动 112
X1．4．3 第3章――规划 112
X1．4．4 第4章――执行和监控 113
X1．4．5 第5章――收尾 113
附录X2 《挣值管理标准》的贡献人员和编审人员 115
X2．1 《挣值管理标准》核心委员会 115
X2．2 重大贡献人员 116
X2．3 审核人员 116
X2．3．1 SME审核 116
X2．3．2 征求意见稿最终审核 116
X2．3．3 PMI标准项目集成员顾问小组（SMAG） 118
X2．3．4 协调机构审核 118
X2．3．5 协调团队核心团队 119
X2．3．6 制作人员 119
X2．4 《挣值管理标准》中文版翻译贡献者 119
附录X3 管理在项目组合和项目集层级的应用 121
X3．1 挣值管理（EVM）在项目组合和项目集层级遵循的原则 121
X3．2 在项目组合和项目集的绩效管理中运用EVM 122
附录X4 绩效管理示例 129
X4．1 在智能楼宇的设计和建造过程中通过实施挣值管理来管理绩效 129
X4．2 使用 EVM 启动项目（见第2章） 131
X4．2．1 项目名称 131
X4．2．2 项目描述 131
X4．2．3 项目的目的和理由 131
X4．2．4 可测量的项目目标和相关的成功标准 132
X4．2．5 高层级的需求 132
X4．3 使用 EVM 规划项目 134
X4．4 使用 EVM 执行和监控项目 138
X4．4．1 第10周（第1年） 140
X4．4．2 第25周（第1年） 141
X4．4．3 第44周（第1年） 143
X4．4．4 第 52 周（第1年） 145
X4．4．5 第10周（第2年） 146
X4．5 使用EVM关闭项目 146
参考文献 149
参考书目 151
术语表 153