1．2 什么是项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。如果客户（顾客、发起人或项目倡导者）希望终止项目，那么项目也可能被终止。临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度及其长度。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。
每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目的产出可能是有形的，也可能是无形的。尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。
持续性工作通常是遵循组织已有流程的重复性过程。相比之下，由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。项目活动对于项目团队成员来说可能是全新的，需要比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
项目可以创造：
·一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品；
·一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）；
·对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率）；
·一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势
是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）。
项目的例子包括（但不限于）：
·开发一种新的产品、服务或成果；
·改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；
·开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；
·执行一项研究，其结果将被恰当地记录；
·建造一座大楼、工厂或基础设施；
·实施、改进或提升现有的业务流程和程序。
1．2．1 项目组合、项目集和项目之间的关系
项目组合、项目集和项目之间的关系可以这样表述：项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。
如图1-1所示，组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。制定组织规划时，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类，如基础设施项目和内部流程改进项目，来决定对项目组合中各个项目的资源投入和支持力度。
1．3 什么是项目管理
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这47个过程归类成五大过程组，即：
·启动
·规划
·执行
·监控
·收尾
管理一个项目通常包括（但不限于）：
·识别需求。
·在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。
·在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。
·为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。
·平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：
·范围
·质量
·进度
·预算
·资源
·风险
项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。
这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算金额交付项目最终成果。项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，使情形变得更为复杂。改变项目要求或目标可能引发更多的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。
由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。渐近明细的方法使得项目管理团队可以随项目进展，对项目工作进行更为明确的定义和更为深入的管理。
1．4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间
的关系
为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理（Orgarfizational Project Managerrlent，OPM）之间的关系。OPM是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。
表1-1从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。
1．4．1 项目集管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施包括：
·解决影响项目集内多个项目的资源制约和／或冲突；
·调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织／战略方向；
·处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。
建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发射。
1．4．2 项目组合管理
项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项目合成供电项目集，所有供水项目合成供水项目集。如此，供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
1．4．3 项目与战略规划
组织经常直接或间接利用项目，去实现战略规划中的目标。项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑：
·市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目）；
·战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目）；
·社会需要（如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮
用水系统、厕所设施和卫生教育）；
·环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新
服务）；
·客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
·技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速、
更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目）；
·法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南）。
1．4．4 项目管理办公室
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
有几种不同类型的PMO，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
·支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来
自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目
的控制程度很低。
·控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如
要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这
种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。
·指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度
很高。
PMO从公司战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估项目服务于战略目标的程度。PMO在项目组合、项目集、项目与公司考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。
除了被集中管理以外，PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其他行动。此外，PMO还可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：
·对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；
·识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
·指导、辅导、培训和监督；
·通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
·制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
·对跨项目的沟通进行协调。
项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：
·项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被
视为能促进业务目标实现的潜在机会；
·项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用
所有项目共享的组织资源；
·项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO站在企
业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。
1．5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营支撑着日常业务，是实现业务战略和战术目标的必要手段。例如生产运营、制造运营、会计业务、软件支持和运行维护等。
虽然项目具有临时·性，但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。有时，组织会通过做项目来建立战略业务举措，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理活动和技能，而运营则需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
1．5．1 运营与项目管理
业务运营的改变也许就是某个特定项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致业务运营的实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。
项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉。
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