第1部分 项目管理解决企业发展之“痛”
01 上司和下属的矛盾究竟在哪儿
1.1 没说清，还是没办好
1.2 每个人都能掌握的工作方法
1.3 靠方法去工作，而不是靠本能去工作
02 管理问题要用管理的方法解决
2.1 用项目管理规避人性弱点
2.2 项目管理的“破壁”效应
2.3 阶段化推进项目管理
2.4 项目管理的外延：生活项目化管理
课后延伸1 如何理解人性的三大弱点
第2部分 企业项目化管理，从规范到流程
03 踢球之前先要知道球门在哪儿
3.1 “项目”的双重定义
3.2 项目管理的“内功心法”
3.3 有了规范才能“有法可依”
3.4 事件结构模型：复杂-简单-复杂
04 在项目中扮演好自己的角色
4.1 扮演好自己的角色就够了
4.2 项目总监：能力越强，责任越大
4.3 项目经理：项目目标就是奋斗目标
4.4 任务经理：坚决高效完成任务
4.5 专家：攻坚克难，建言献策
课后延伸2 “不可不知”的项目管理团队构建问题
第3部分 企业项目化管理流程：立项与运作
05 立项：建立价值的过程
5.1 如何去建立价值
5.2 立项流程及规范
5.3 项目优先级排序
5.4 立项需求从何而来
5.5 新增项目如何处理
5.6 规范项目单的撰写格式
06 项目运作：落实价值的过程
6.1 落实价值要一步步来
6.2 计划阶段“三步走”
6.3 准备与执行：让计划追上变化
6.4 项目收尾，跨过“三道门槛”
07 项目积分制度：项目管理中的“联赛制度”
7.1 积分即是激励
7.2 项目基准分的三个维度
7.3 项目基准分评定实例
7.4 项目基准分的分配比例
7.5 科学计算项目积分
7.6 项目积分制应用实操
7.7 项目积分与项目奖金分配
课后延伸3 “不可不防”的常见项目管理流程问题
第4部分 项目价值厘清与项目技术原则
08 项目计划书前两个步骤：厘清项目背景、目的和目标
8.1 确认客户
8.2 确认需求
8.3 量化期望状态
8.4 量化现状
8.5 分析根因
8.6 确定解决方案
8.7 制定目的
8.8 制定目标
8.9 项目经理与项目总监的对话
09 项目计划书第三个步骤：确定项目技术原则
9.1 技术原则就是以史为鉴
9.2 从足球比赛中得到的启示
9.3 调研，调研，还是调研
课后延伸4 如何运用项目价值厘清八步法
第5部分 关键路径图设计与项目任务列表
10 项目计划书第四个步骤：设计项目关键路径图
10.1 朝着胜利的方向，没有回头路
10.2 怎么做好一张项目关键路径图
10.3 关键路径图中的“关键节点”
10.4 关键路径图就是“填坑寻宝”
10.5 关键路径图的撰写格式
11 路径图中的“关键四步”
11.1第一步：项目目标的分解
11.2第二步：路径优化排序
11.3第三步：标准量化
11.4第四步：资源分配
11.5 路径对比优化
12 项目计划书第五个步骤：制作项目任务列表
12.1 从任务目标到任务结束
12.2 任务列表中的关键活动
12.3 任务列表示例：办理签证任务
课后延伸5 如何设计项目关键路径图
第6部分 关键问题分析与项目时间排期
13 项目计划书第六个步骤：关键问题分析
13.1 关键问题就是风险和意外
13.2 关键问题分析：“防”与“灭”的对策
13.3 “三步走”应对关键问题
13.4 关键问题分析示例：专家不干了
14 项目计划书第七个步骤：安排项目成员及资源投入
14.1 各司其职，各尽其责
14.2 如何估算投入时间
14.3 项目成员及资源投入示例：品牌定位项目
15 项目计划书第八个步骤：设计项目时间排期
15.1 可视化的项目时间排期表
15.2 双周管控原则
课后延伸6 如何撰写完整的项目计划书
第7部分 项目管理的配套制度
16 全面项目预算制度：有项目就要有预算
16.1 部门预算制与全面项目预算制
16.2 几种不同的预算概念
16.3 项目预算中的细节问题
16.4 项目预算明细表示例
17 以项目为核心的晋升机制：以能力得“名利”
17.1 晋升要以项目为核心
17.2 项目经理的晋升机制设计
18 高管年薪制度：既是激励，亦是约束
18.1 发放年薪有何意义
18.2 高管年薪的组成方式
18.3 市场总监年薪示例
课后延伸7 如何设计规范化的项目管理规定
第8部分 企业项目管理全流程实操
19 如何导入项目管理模式
19.1 项目管理模式导入的必要条件分析
19.2 优化关键路径，试运行项目管理
20 不同规模企业项目管理流程实操
20.1 从来没有万能的项目管理方法
20.2 大规模、成熟企业项目管理实操
20.3 初创小团队项目管理实操
课后延伸8 项目管理全流程实用表格模板
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