第一章 企业为什么要导入OKR
案例1 “地方优质传统企业”导入OKR的理由
重点1 决定导入OKR时，“重点”在哪里
常见情况1 决定导入OKR时，有哪些“常见情况”
图解1-1 △导入OKR的目的是什么
图解1-2 △理解Objective（目标）必须具备的要素
图解1-3 △O分为“射月型”和“攻顶型”
图解1-4 △理解O与Key Results的关系
图解1-5 △OKR与KPI的差异
图解1-6 △OKR与MBO的差异
专栏1 为什么OKR有助于开展“自下而上”的管理
第二章 如何成功导入OKR
案例2 高速成长的企业通过导入OKR，唤醒“凝聚力”
重点2 导入OKR时，“重点”在哪里
常见情况2 导入OKR时，有哪些“常见情况”
图解2-1 △如何导入OKR
图解2-2 △按照公司各个组织层级设定OKR，并进行反复推敲、磨合
图解2-3 △检查已设定的OKR是否存在问题
图解2-4 △为运用OKR，制定合适的进度表
图解2-5 △导入让OKR可视化、共识化的机制
专栏2 设定OKR时的“陷阱”
第三章 如何运用OKR
案例3 让全体员工达成企业使命感的共识
重点3 运用OKR时，“重点”在哪里
常见情况3 运用OKR时，有哪些“常见情况”
图解3-1 △将OKR自信度可视化，把团队的力量凝聚起来
图解3-2 △通过健康、健全指标检查相关人员的状态
图解3-3 △在检查例会上分享完成度和OKR的变更
图解3-4 △根据实际情况和工作进展修正KR
图解3-5 △OKR和人事考核可以分开实施
图解3-6 △通过RACI明确执行、说明、咨询、报告的负责人
专栏3 “速度感”一直是个问题
第四章 在实施OKR的过程中，为什么“一对一面谈”很重要
案例4 将OKR与一对一联动，让员工自我实现、落实学习
重点4 OKR与一对一面谈联动时的“重点”在哪里
常见情况4 OKR与一对一面谈联动时，有哪些“常见情况”
图解4-1 △如果能够有效实施一对一面谈，将会产生各种积极的成效
图解4-2 △一对一面谈离不开心理安全感
图解4-3 △一对一面谈由员工进行设置
图解4-4 △一对一面谈，促进报告、共创与内省
图解4-5 △面谈议题应该事先成型，并按轻重缓急排序
图解4-6 △确认个人对公司OKR的贡献、确认O的有效性
专栏4 Hamee公司如何设定一对一面谈
第五章 OKR给企业带来哪些改变
案例5 公司与团队目标一致的话，就不会出现“多余的议论”
重点5 灵活运用OKR的“重点”在哪里
常见情况5 灵活运用OKR时，有哪些“常见情况”
图解5-1 △对公司目标的理解程度，极大地影响员工满意度
图解5-2 △职业目标的设定，促进员工的成长
图解5-3 △积极地接受难度较高的工作
图解5-4 △推荐周围的朋友到自己的公司来工作
图解5-5 △射月型目标提高员工对变化的适应能力
专栏 5OKR还可以当作“宣传工具”使用
第六章 如何进一步活用OKR
案例6 聚焦目标的最佳工具
重点6 进一步活用OKR的“重点”在哪里
常见情况6 进一步活用OKR时，有哪些“常见情况”
图解6-1 △只对适合的组织或部门导入OKR
图解6-2 △活用OKR，让公司愿景在全体员工中达成共识
图解6-3 △利用OKR帮新员工尽快进入状态
图解6-4 △举办研讨会，让OKR在组织中扎根
图解6-5 △举行外出培训，设定、分享组织的OKR
专栏6 习惯“自己做决定”
第七章 为什么现在的日本企业需要OKR
为什么现在的日本企业需要OKR
后记——OKR是尊重个人想法、性格的激励工具
OKR案例集
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