序言
上篇 业务与财经的融合
第一章 财经导向战略
第一节 抓战略机会，敢于投入
一、30年一个城墙口
二、范弗里特弹药量
三、知识大于资本
四、放弃非战略性机会
第二节 追求长期有效增长
一、追求有利润的收入、有现金流的利润
二、技术创新和管理变革双轮驱动
三、深淘滩，低作堰
四、保持饥饿状态，追求长期价值
五、平衡资本与劳动的关系
六、负熵激活
第三节 力出一孔，利出一孔
一、力出一孔，压强原则
二、利出一孔，贡献利润
三、数出一孔，财报真实
第四节 坚持以客户利益为核心
一、关注客户价值的实现
二、帮助客户实现商业成功
三、客户利益与自身利润的平衡
四、反哺客户
第二章 业财融合的衡量标准是业务成功
第一节 业务为主导，财经为监督
一、有效服务和监督的前提是懂业务
二、业务承担风险，财经揭示风险
第二节 一切为了前线，一切为了业务服务
一、权力下沉，三点闭环
二、以规则的确定性应对结果的不确定性
三、财经日落法
四、打击业务造假
第三节 从账房先生到业务伙伴
一、从算账走向经营
二、懂项目经营管理
三、从业务伙伴到价值整合者
第四节 案例：做好经营的“平衡木”
第五节 推行流程管理，在流程中实现监督
一、LTC：不仅仅是搬砖头
二、IPD：做工程商人
三、PTP：一线呼唤炮火
中篇 财经管理系统
第三章 构建计划、预算、核算体系
第一节 集成作战的计划系统
一、以战略规划为主轮
二、经营分析会
三、滚动预测
第二节 全面预算管理
一、全面预算的原则与框架
二、预算的授予与执行
三、预算控制的三招四式
四、案例：“军团作战”粮食包
第三节 基于中央集权的核算体系
一、核算是战争指挥权
二、核算也是长江堤坝
三、核算与报告平台
四、全球财报披露
第四节 项目经营管理
一、项目四算
二、合同与回款
三、项目经营组织
四、合同场景师
五、案例：村自为战、人自为战
第五节 为我所知、为我所用
第四章 健全责任中心的管理系统
第一节 责任中心的管理策略
一、建立责任中心的目的
二、划小经营单位
三、拧麻花与分权制衡
第二节 责任中心的构成
一、利润中心
二、成本中心
三、费用中心
四、投资中心
第三节 支撑责任中心运作的数据“魔方”
一、支撑经营管理与结果评价
二、高效、优质、低成本提供报告
第四节 案例：支撑责任中心建设的组织变革
第五章 防腐败促经营的内控系统
第一节 内控管理的体系架构
一、内控管理的体系
二、内控管理的治理架构
三、内控管理的结构
四、案例：消费者BG组织治理与监管关系高阶方案
第二节 内控的多维运作机制
一、三层防线
二、三角联动
三、三层审结
第三节 内控的目标和重点
第四节 流程内控：流程即防御
一、流程Owner是内控第一责任人
二、业务与监控角色双循环
三、流程管理中的财务监控
四、稽查是流程Owner的助手
五、内控工具KCP、CT、SACA
第五节 财报内控：从“移动靶”到“固定靶”
一、财报内控是手段，账实相符是目标
二、业务数据质量是财报内控的基础
三、从“移动靶”到“固定靶”
第六节 内部审计与调查
一、基于关爱原则实施监管
二、审计部是“司法部队”，建立威慑系统
三、查处分离，以挽救干部为出发点
四、无罪推定，问责适度
五、案例：华为反腐政策
下篇 财经组织与BP文化
第六章 组织与变革
第一节 华为财经组织
一、财经三支柱
二、蓝军组织
三、CFO组织
四、账务组织
五、资金组织
第二节 TIME模型与能力建设
一、TIME模型
二、财经任职资格
三、混凝土队伍建设
第三节 财经管理变革
一、财务管理“四统一”
二、IFS财经变革
第七章 “以客户为中心”的财经BP文化
第一节 财经人员的业务思维
一、“我非常担忧财务人员内心比较封闭”
二、“五懂”和“四化”
三、案例：一次付款的艰难旅程
第二节 财经与组织绩效
一、打粮食，打健康的粮食
二、收放自如的TUP设计
三、研发费用节约不归己
四、案例：无下属陪同的差旅
第三节 业务主管的财经责任
一、成为半个财务专家
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