詹姆斯 P. 沃麦克 James P. Womack

前MIT资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。

丹尼尔 T. 琼斯 Daniel T. Jones

他创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。

两人合作分析全球行业趋势达20年以上，其间成果包括《改变世界的机器》《精益思想》《精益服务解决方案》。

　　《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经20年，畅销十多个国家，累计销量上百万册。
　　《精益思想（白金版）》的成功在于它对精益生产方式做了很好的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了很好的指南，从而成为精益方面的经典著作。
　　精益原则：
　　根据客户需求，重新定义价值：
　　识别价值流，重新制定企业活动：
　　使价值流动起来：
　　依靠客户需求拉动价值流；
　　不断改善，追求尽善尽美。

修订版前言

第1版前言　从精益生产到精益企业

第一部分　精益原则

导论　和浪费针锋相对的精益思想  ∥ 2

定义价值  ∥ 3

识别价值流  ∥ 7

流动  ∥ 9

拉动  ∥ 12

尽善尽美  ∥ 13

我们现在就能得到的好处  ∥ 14

停滞消除剂  ∥ 15

从头做起  ∥ 16

第1章　价值  ∥ 17

是一所房子，还是一种没有麻烦的经历  ∥ 17

从向传统“价值”的定义挑战开始  ∥ 19

按整个产品来定义价值  ∥ 21

精益企业重新考虑价值时的关键所在  ∥ 23

价值定义的最后一个要素：目标成本  ∥ 24

第2章　价值流  ∥ 26

从货架通道里观察  ∥ 26

一提盒可乐的价值流  ∥ 27

生产可乐  ∥ 27

引起浪费的根本原因  ∥ 32

订购可乐  ∥ 33

制成可乐  ∥ 36

让价值流分析发挥作用  ∥ 37

第3章　流动  ∥ 39

批量生产的世界  ∥ 39

流动的技术  ∥ 41

自行车从批量生产到流动生产  ∥ 42

把流动思想用于任意活动  ∥ 53

工作中的流动；流动地工作  ∥ 53

只有流动是不够的  ∥ 55

第4章　拉动  ∥ 56

过去糟糕的生产  ∥ 57

服务于拉动的精益生产方式  ∥ 58

过去糟糕的配送  ∥ 61

服务于拉动的精益配送  ∥ 63

从理论到实践  ∥ 66

精益配送技术  ∥ 69

均衡进度需要均衡销售  ∥ 70

过去糟糕的轿车维修服务  ∥ 71

从维修场地拉动  ∥ 72

从维修场地到原材料的拉动  ∥ 73

仅仅是开始  ∥ 75

混乱是真的吗  ∥ 76

是否真的必须有商业周期  ∥ 78

在追求尽善尽美中拉动价值  ∥ 78

第5章　尽善尽美  ∥ 79

增长的途径  ∥ 79

捷径  ∥ 80

持续进行根本性的、不断的改善  ∥ 82

尽善尽美的蓝图  ∥ 83

集中精力消灭浪费  ∥ 84

去掉惰性，开始起步  ∥ 86

第二部分　从思想到行动：精益的飞跃

第6章　简单事例  ∥ 90

精益革命  ∥ 100

最终结果  ∥ 110

如“流”的工作  ∥ 111

最后步骤  ∥ 113

超越简单事例  ∥ 113

第7章　复杂事例  ∥ 115

“我们差点让自己‘准时’死亡”  ∥ 116

变革代理人  ∥ 117

理论知识  ∥ 118

线模公司的精益化  ∥ 122

首先处理过剩人员和“钉子户”  ∥ 122

教会人们如何去观察  ∥ 124

反复改善每一个价值流  ∥ 125

再造生产组织,为价值流开辟道路  ∥ 126

引进精益财务系统和“计分卡”  ∥ 127

降低库存  ∥ 129

创建一个“精益”部门  ∥ 130

为获得灵活性而提供铁的工作保证  ∥ 131

再造产品开发系统，为价值流开辟道路  ∥ 131

整改接单过程  ∥ 134

将工薪和利润联系起来  ∥ 135

改善供应商  ∥ 136

制定一项发展战略  ∥ 137

五年后的成绩记录  ∥ 140

对问题更严重的企业怎么样呢  ∥ 142

第8章　严峻的考验  ∥ 143

从美国系统到批量生产  ∥ 145

鹰的起飞   ∥ 146

第二次世界大战是形成批量生产方式的动力  ∥ 150

喷气推动的鹰  ∥ 151

鹰的第一次坠落  ∥ 155

是较精益而非精益，是必需而非足够  ∥ 157

1991年创造出的危机  ∥ 159

从大到不太大，从“流程”到流动  ∥ 160

仅有精益知识是不够的  ∥ 162

第二个变革代理人  ∥ 163

拔掉钉子户  ∥ 166

调整两项主要活动  ∥ 168

10亿美元的房间  ∥ 168

超大装备的遗迹  ∥ 170

连续流动发动机  ∥ 174

同时发生的质量危机  ∥ 175

实际生产的最终结果  ∥ 177

不能倒退之点  ∥ 178

下一步飞跃  ∥ 179

教训和下一步骤  ∥ 181

精益思想对其他工业企业又如何呢  ∥ 182

第9章　精益思想和德国技术  ∥ 183

从贫穷到富有的初步成功  ∥ 183

保时捷:一个典型的德国企业  ∥ 185

出现危机  ∥ 189

变革代理人  ∥ 192

进攻计划  ∥ 193

日本导师的到来  ∥ 197

处理就业问题  ∥ 201

工人和工会的反应  ∥ 202

整顿供货队伍  ∥ 203

整顿全盘管理  ∥ 206

整顿产品计划  ∥ 207

整顿产品开发系统  ∥ 207

业绩记录  ∥ 208

下一个挑战  ∥ 209

对德国传统的暗示  ∥ 210

德国和日本  ∥ 215

第10章　大丰田，小昭和  ∥ 216

昭和的危机  ∥ 217

最初的努力  ∥ 219

一个思想矛盾  ∥ 221

支撑精益化的新型组织  ∥ 222

从硬改善到软改善  ∥ 223

最后因素：重新思考订单接收和生产计划  ∥ 224

最终结果：精益的成功  ∥ 226

日本的其他企业如何  ∥ 227

丰田的精益状况  ∥ 228

“……不服输的好处”  ∥ 228

创造性的危机  ∥ 230

丰田的缓慢行进  ∥ 231

相应的改革  ∥ 232

完善生产环节改革  ∥ 234

完善平行化改革  ∥ 235

今日之丰田  ∥ 236

精益思想在丰田公司之外的传播  ∥ 240

小昭和，大丰田：日本今日面临的挑战  ∥ 243

一样的步骤  ∥ 245

第11章　行动计划  ∥ 246

开始起步  ∥ 246

创建一个组织机构，引导你的价值流  ∥ 255

建立鼓励精益思想的业务系统  ∥ 261

完成转型  ∥ 265

五年承诺的必然结果  ∥ 269

下一个飞跃  ∥ 271

第三部分　精益企业

第12章　流动的渠道，渠道的流域  ∥ 274

精益企业  ∥ 275

结束工业冷战  ∥ 276

轮换职务  ∥ 277

未来的职能  ∥ 279

企业的作用  ∥ 280

三种工业传统中的精益企业  ∥ 281

前面的路还很长  ∥ 284

第13章　想象尽善尽美  ∥ 285

长途旅行  ∥ 285

医疗  ∥ 288

食品生产和配送  ∥ 290

建筑业  ∥ 291

短途内个人的出行机动性  ∥ 292

想象的力量  ∥ 294

我们马上就可以得到的好处  ∥ 295

第四部分　新的发展

第14章　精益思想的稳步发展  ∥ 298

丰田的稳步发展  ∥ 299

保时捷的精益过程加卓越产品  ∥ 302

体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司  ∥ 303

普惠：困难时期困难行业中的精益思想  ∥ 304

超越孤立的发展  ∥ 308

第15章　使变革制度化  ∥ 311

充实后的行动计划  ∥ 311

机会就在眼前  ∥ 334

后记　精益网络  ∥ 336

注释  ∥ 339

参考文献  ∥ 360

译者后记  ∥ 363