第1章绪论
1.1 研究背景
近年来，全球主要工业国的产业界、学术界和政府对“工业 4.0”描绘的宏大愿景迅速达成某种程度的共识，如中国制定的“中国制造 2025”和美国主张的制造业复兴等[1]。根据维基百科的定义，“工业 4.0”概念包含了由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变，目标是建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务的生产模式。在这种模式中，传统的行业界限将消失，并会产生各种新的活动领域和合作形式。创造新价值的过程正在发生改变，产业链分工将被重组。“工业 4.0”相关政策的推行将有望振兴我国实体经济（尤其是制造行业）。而传统制造企业进行“工业 4.0”的关键是提升价值链的数字化和平台水平 [2]。成功实现平台变革或数字化转型的制造企业将能快速实现产品和流程创新，并满足客户的个性化多变需求，进而形成可持续发展的竞争力[2，3]。例如，海尔集团借助 Teamcenter（基于模型的企业（ model-based enterprise，MBE）的全生命周期管理平台）打造平台型企业，提高了新产品开发效率，支持全球化设计协同和供应链的运行。因此，传统企业如何在平台变革背景下开展运营管理成为迫在眉睫的问题。
目前许多传统企业也都开始进行平台变革，如自行发展新型电子商务平台或进入成熟电子商务平台，试图借此来获取平台经济所带来的红利。例如， Zara公司的数字化平台运营使其能够快速完成从设计到成衣制造、人工熨烫、折叠、吊挂，甚至是自动化分类及装箱的整个流程，让一周内新货上架两次成为可能，极大地降低产品库存量 ①；通过与华为技术有限公司的合作，哈雷戴维森摩托车公司实现了所有生产线的互联互通，从而将生产管理精确到秒，每辆摩托车 1200个左右零件只需要 89s就能完成装配，客户在线下单到交付从原来的 21天缩短到仅仅 6小时②。然而，当今企业所面临的情景已经与几十年前有所不同，平台市场近些年所经历的动荡已远超传统企业过去三四十年 [4]。
当前对于传统企业的电子商务平台运营管理研究主要集中在平台主体或平台生态的建设，对传统企业（大部分是中小企业）加入电子商务平台的运营管理研究比较少，尤其是缺乏从战略实施、能力形成和价值创造的新视角出发探索电商平台运营管理的新机制。在本书中，电子商务平台运营管理指的是，传统制造业和服务业的企业通过加入电子商务平台开展运营管理活动。在这种新的情景下，传统企业面临的环境越来越复杂，不确定性显著提高，如何有效进行电子商务平台的运营管理已经是学术和产业界急需解决的问题。
“在平台变革时代，传统企业如何在战略部署、能力重构和价值创造三方面实现有效的平台运营管理活动？”本书试图回答上述三个关键的问题。
1.2 本书框架
在平台变革时代，传统企业要成功实施电子商务平台运营管理，就要抛弃传统的管理思想，将战略部署、能力重构和价值创造视为整体运作过程。因此，电子商务平台运营管理依赖于战略部署、能力重构和价值创造等一系列的相互关联的过程。
本书着眼于当前传统企业在电子商务平台中的战略部署、能力重构和价值创造，研究并总结电子商务平台运营管理过程。通过 200多家企业跟踪研究调查，并结合部分公开数据（如企业财务报表、市场化指数等），揭示我国传统制造与服务企业如何在电子商务平台的新环境中创造企业绩效和获取竞争优势的新机制。
除本章绪论和结论外，本书包括三篇六章，主要框架结构如图 1.1所示。
第一篇为企业电子商务平台运营战略的部署，包括两章（第 2章和第 3章）。以内外部组织要素优化驱动运营管理能力形成为出发点，揭示电子商务平台运营管理和战略实施中电子商务（ E-business，EB）战略联盟（简称 EB战略联盟）和数字商务战略（ digital business strategy，DBS）的相关活动。该篇的研究成果为传统企业进行数字商务战略实施等方面提供思路，也为这些企业如何在电子商务平台运营管理中实施战略与实现运营管理能力提供分析框架。
第二篇为企业电子商务平台运营能力的重构，包括两章（第 4章和第 5章）。该篇重点关注如何升级传统企业的电子商务平台相关能力，如平台双元性（platform ambidexterity，PA）和平台吸附能力。该篇介绍了电子商务平台相关能力的形成机制，有助于帮助管理者回答如何在电子商务平台背景下培养和构建相关能力。
第三篇为企业电子商务平台运营的价值创造，包括两章（第 6章和第 7章）。该篇聚焦传统企业加入电子商务平台后的价值创造机理。该篇的研究将为传统企业如何在电子商务平台新情景中创造和实现价值提供新思路。
图 1.1 本书结构框架
表 1.1 总结了每一章的主要研究聚焦问题及研究贡献。详细内容请阅读后续章节。1.3节和 1.4节介绍本书涉及的理论基础及数据收集策略。
表 1.1 本书章节核心要点总结
1.3 理论概述
针对所涉及的相关理论，本书用战略部署、能力重构与价值创造三个篇章的内容，对 IT-业务战略匹配（ IT strategic alignment）、数字商务战略、组织双元能力、 IT双元视角和平台治理（ platform governance）五个与本书有关的核心理论进行简单梳理和介绍。在后续章节中，将详细介绍这些理论如何与具体的研究问题相结合。图 1.2总结了五个主要理论在各篇章中的分布。
图 1.2 本书三个篇章涉及的主要理论
1.3.1 IT-业务战略匹配
平台战略匹配是对 IT-业务战略匹配的扩展和延伸，本书主要对 IT-业务战略匹配的文献进行综述。 IT-业务战略匹配作为信息系统（ information systems，IS）领域研究的三大核心内容之一，被称为信息系统研究皇冠上的明珠（ jewel in the crown）[5]。IT-业务战略匹配已经成为首席信息官（ chief information officer，CIO）和首席执行官（ chief executive officer，CEO）共同关心的议题，因为 IT-业务战略匹配的好坏会影响企业利润和销售额的增长 [6，7]。经过 30年左右的研究，文献 [8]主要采用战略匹配模型（ strategic alignment model，SAM）来解释 IT-业务战略匹配，并延伸到基于企业层视角的知识维度、社会维度、结构维度、文化维度等的战略匹配[9，10]。也部分研究了从微观层面提出流程和运作水平的 IT-业务战略匹配 [6，9，11，12]。
当前也分别对 IT-业务战略匹配的测量和作用效果进行了一定的研究。首先，在 IT-业务战略匹配测量方面，文献 [13]和[14]主要采用直接和间接两种方式对 IT-业务战略匹配进行测量。直接测量主要是采用量表测量 IT-业务战略匹配的状态。研究者开发利克特量表（ Likert scale）来对 IT和业务战略的匹配度（如业务和 IT规划契合度、业务经理和 IT经理知识共享与互相理解的程度等）进行认知度打分[14]。间接测量则主要对业务战略和 IT战略分别进行评估。文献 [15]主要采用 6种主要匹配方式计算 IT和业务战略的匹配度。其中，配对匹配（fit as matching）、调节匹配（fit as moderation）和模式匹配（ fit as profile deviation）是信息系统研究中评估 IT-业务战略匹配的主要计算方法 [5，11，16-18]。总体来说，相比直接测量方式，间接测量方式能够减少主观性和测量误差。然而，间接测量方式存在多种匹配计算方法，这导致了 IT-业务战略匹配和企业绩效关系的不一致结论。
然后，在 IT-业务战略匹配的作用效果方面，学术界普遍认为 IT-业务战略匹配是传统企业实施信息化和电子商务成功的关键 [19，20]，它能促使企业 IT投资与应用具有更强的战略性和目的性，从而更有效地利用 IT来实现商业价值 [11，21]。先前文献[11]也就 IT-业务战略匹配和企业绩效之间的关系进行了一定研究，试图解释其商业价值实现机制。研究认为匹配企业能够使 IT相关资源和企业战略目标实现一致，并能够有效地利用 IT资源把握市场机遇，从而增加利润和竞争优势 [22]。然而，一些研究发现匹配并没有带来企业绩效的提升，有时甚至使其下降，这种现象称为匹配悖论 [23]。研究认为匹配会导致战略刚性和竞争劣势。具体来说，匹配过程耗时、高成本和正式反应过程等限制了企业意识外部变化与对市场环境变化的反应，从而使其掉入刚性陷阱和竞争劣势 [24，25]。这种匹配悖论说明目前研究对于 IT-业务战略匹配的具体作用效果还存在欠缺，需要进一步对 IT-业务战略匹配商业价值实现的机理进行探索。
随着平台技术（ platform technology，PT）的日益普及， IT被认为是依附于（或是滞后于）业务战略的观点受到了挑战 [26，27]。数字商务战略认为 IT不仅能对现有业务战略提供支持，还能够指导并部署将来的业务战略 [26]。因此，在传统企业纷纷利用平台技术转向平台战略的背景下，研究还需要对 IT战略匹配的概念和测量进行丰富与扩展，以体现出平台战略匹配的双元性（即平台技术支持现有业务流程活动的同时，还能够指导将来的业务流程活动），进而探索平台战略匹配的商业价值实现机理。
1.3.2 数字商务战略
数字商务战略概念 [26，28]，即强调利用数字化资源来制定和执行组织战略，进而创造差异化商业价值。本书进一步将数字商务战略分为三个剖面（ profiles），包括技术冗余剖面，即有充足的数字技术支持现有业务战略；商务冗余剖面，即缺乏数字化技术支持现有战略；匹配剖面，即数字化技术支持现有业务战略。通过数字商务战略的制定和实施，企业能够将相关数字资源（如大数据技术等）渗入企业生产服务的整个过程，并促进产品 /服务和业务流程的互联 [26]。相比先前研究本书主要将信息技术视为一种工具，企业的数字商务战略将会促进数字技术在企业管理活动中应用的深度和广度。因此，数字商务战略的实施将会加强企业对现有业务能力的反思和调整，进而促进全新业务流程的产生 [29，30]。文献 [28]和[31]将其也视为组织重构能力形成的重要动力。具体来说，在组织重构能力中包括了分别适应于“波浪”和“风暴”两种不同环境的动态能力（dynamic capability， DC）与即兴能力。
1.3.3 组织双元能力
关于组织双元理论的研究是管理领域的研究热点领域之一，主要包括三种双元性的方式，即接续式双元性（ sequential ambidexterity）、结构双元性（ structural ambidexterity）和情境双元性（ contextual ambidexterity）[32，33]。接续式双元性认为组织实现双元性是根据时机在探索型创新和利用型创新两种组织结构中进行转换。为了满足创新和效率，企业需要根据时机转换其组织结构，来与组织战略匹配[34]。在面对急剧变化的环境时，接续式双元性可能会失效，企业需要同时开展探索型活动和利用型活动。因此提出了结构双元性，该视角主张组织采用双元结构来同时实现看似矛盾的不同需求[32]。例如，企业的一些业务单元关注于利用（exploitation）活动，强调对现有知识的利用；而另一些业务单元致力于探索（exploration）活动，强调探索新知识和变革 [35]。然而，结构双元视角不仅增加了构建和保持不同组织单元的成本，还需要花费大量的时间平衡这些分散机构的策略。作为对结构双元视角的突破，提出情境双元性，认为不需要分离不同的组织
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