波士顿咨询公司的高级咨询顾问是怎样思考的？是否拥有的信息越多，就越能做出好决策？优秀的咨询顾问或许没有高超的信息搜集和分析能力，但总能比别人早一步看出问题所在，迅速提出解决方案，关键就在于他们擅长运用假说思考发现和解决问题。 假说思考是指在信息还不充足的阶段，率先找出最可能是正确答案的思考方式。假说思考的步骤包括假说的建立、验证与进化。在本书中，作者通过分析成功案例，如“日本7-Eleven如何通过假说思考称霸零售行业”，以商务中常见的问题为例，如“提升化妆品营业额的解决方案”，介绍了如何迅速提出有效假说、如何验证假说是否正确等具体的假说思考方法。 本书作者是BCG日本前总裁，他一开始是只会埋头分析问题的新手顾问，在边学边做中成长为善用假说思考的顶级顾问。从假说思考出发，可以大大减少非必要的工作量，更快地看清事情全貌，抓住问题本质，快速推进工作，找出最优解。同时还能提升个人的前瞻力、决断力与执行力，成为更具竞争优势的职场工作者。

前言
序章 什么是假说思考
信息够多，就能确保决策正确吗
及早建立假说，工作才能顺利进行
当下“最接近答案”的解答
如何培养假说思考力
第1章 首先，要有假说
1.1 为何需要假说思考
解决问题的速度倍增
一看就知道答案是什么
结合来自现场的刺激与经验
1.2 前瞻力与决断力的坚强后盾
在前景不明的情况下，职场工作者需要哪些特质
欧夫特魔法源于假说思考
天才棋手羽生善治，下手决定于一瞬间
1.3 面对信息，舍弃重于搜集
信息过多反而延误决策
漫无边际地搜集信息，无法付诸行动
低效率的穷尽式思考
采取以执行为导向的方式向前迈进
1.4 假说思考有助于掌握全局
着手实验之前，先提笔写论文
从有限的信息中思考全貌
错误的假说也有效用
切忌死抱假说不放
分析能力在其次，假说思考定高下
为期三个月的项目，两星期内提出假说
掌握核心，工作就能得心应手
第2章 运用假说
2.1 以假说发现问题、解决问题
兼顾效率与效果的工作利器
发现问题的假说与解决问题的假说
锁定问题
提出针对具体对策的假说
锁定具体可行的对策
案例分析：挽救日本职业棒球的假说
2.2 假说、验证的反复循环
在反复的过程中改善业务
日本7-Eleven（7-11便利店）的假说与验证体系
非酒精饮料的销路，是看商品齐全度，还是陈列位置？
一年实行365次验证
实验次数越多，假说就越能得到进化
2.3 洞察事情的整体架构
窥得全貌就少做白工
案例分析一：撰写提升化妆品营业额的项目报告
案例分析二：高级加工食品业的竞争策略
2.4 发挥影响力的全盘思考
有效激发行动力
运用假说思考组织演讲展示
站在听众立场，重新建立演讲展示的内容架构
从结论说起的演讲展示，有哪些优点与缺点
第3章 建立假说
3.1 企业管理顾问想到假说的那一瞬间
在讨论或访谈中酝酿假说
假说的建立方式没有标准答案
3.2 根据分析结果建立假说
案例分析一：解读非酒精饮料市场的消费曲线
案例分析二：解读日本国内的汽车市场占有率
3.3 根据访谈结果建立假说
案例分析：消费品制造厂商营收欲振乏力
从访谈中建立假说
3.4 有助于建立假说的访谈技术
首先要确定访谈目的
实地访谈犹如一座宝山
关键在于能否打破砂锅问到底
问题进化，假说也跟着进化
撰写访谈备忘录
3.5 灵光一现建立假说
方法一 对角思考
方法二 两极思考
方法三 零基思考
3.6 好的假说有何必要条件？与不好的假说有何差异？
条件一 能够往下深究
条件二 与行动联结
建立好的假说为什么很重要
3.7 组织假说
明确区分大小问题
案例分析：将业绩低迷的原因结构化
通过验证将假说去芜存菁
第4章 验证假说
4.1 通过实验进行验证
日本7-Eleven的实验——200日元的饭团会畅销吗
索尼的消费者刺激式研发策略
市场测试法成效佳
实验验证法只适用于部分情况
4.2 通过讨论进行验证
参加成员与场所没有限制
切记，在公司内不要怕丢脸
预想假说的深化与进化
向客户提出假说前，要经过分析
有效讨论的诀窍
4.3 通过分析进行验证
分析的基本原则：先求有，再求好
分析的目的有三个
先有假说再分析
4.4 定量分析的四种基本方法
方法一 比较差异分析法
方法二 时间序列分析法
方法三 散布分析法
方法四 因数分解法
第5章 提升假说思考能力
5.1 好的假说源于经验衍生的敏锐直觉
培养直觉、第六感？
训练一 不断思考“所以呢？”
训练二 反复自问“为什么？”
5.2 在日常生活中反复训练
从每天发生的事情中预测未来
证明自己不相信的假说是对是错
5.3 在实际工作过程中进行训练
戴上对方的眼镜看事情
假设自己是主管
5.4 不要怕失败——提升智识韧性
创造性越高，失败率越高
在智识层面不屈不挠、越挫越勇
结语 本书总结
假说的功效——加快工作速度、提高质量
再怎么感到奇怪，也要以结论为起点进行思考
从失败中学习——万一错了，就从头再来
把身边的同事、主管、家人、朋友当作练习对象
避免见树不见林
后记