修订版前言
第1版前言 从精益生产到精益企业
第一部分 精益原则
导论 和浪费针锋相对的精益思想
定义价值
识别价值流
流动
拉动
尽善尽美
我们现在就能得到的好处
停滞消除剂
从头做起
第1章 价值
是一所房子，还是一种没有麻烦的经历
从向传统“价值”的定义挑战开始
按整个产品来定义价值
精益企业重新考虑价值时的关键所在
价值定义的最后一个要素：目标成本
第2章 价值流
从货架通道里观察
一提盒可乐的价值流
生产可乐
引起浪费的根本原因
订购可乐
制成可乐
让价值流分析发挥作用
第3章 流动
批量生产的世界
流动的技术
自行车从批量生产到流动生产
把流动思想用于任意活动
工作中的流动；流动地工作
只有流动是不够的
第4章 拉动
过去糟糕的生产
服务于拉动的精益生产方式
过去糟糕的配送
服务于拉动的精益配送
从理论到实践
精益配送技术
均衡进度需要均衡销售
过去糟糕的轿车维修服务
从维修场地拉动
从维修场地到原材料的拉动
仅仅是开始
混乱是真的吗
是否真的必须有商业周期
在追求尽善尽美中拉动价值
第5章 尽善尽美
增长的途径
捷径
持续进行根本性的、不断的改善
尽善尽美的蓝图
集中精力消灭浪费
去掉惰性，开始起步
第二部分 从思想到行动：精益的飞跃
第6章 简单事例
精益革命
最终结果
如“流”的工作
最后步骤
超越简单事例
第7章 复杂事例
“我们差点让自己‘准时’死亡”
变革代理人
理论知识
线模公司的精益化
首先处理过剩人员和“钉子户”
教会人们如何去观察
反复改善每一个价值流
再造生产组织,为价值流开辟道路
引进精益财务系统和“计分卡”
降低库存
创建一个“精益”部门
为获得灵活性而提供铁的工作保证
再造产品开发系统，为价值流开辟道路
整改接单过程
将工薪和利润联系起来
改善供应商
制定一项发展战略
五年后的成绩记录
对问题更严重的企业怎么样呢
第8章 严峻的考验
从美国系统到批量生产
鹰的起飞
第二次世界大战是形成批量生产方式的动力
喷气推动的鹰
鹰的第一次坠落
是较精益而非精益，是必需而非足够
1991年创造出的危机
从大到不太大，从“流程”到流动
仅有精益知识是不够的
第二个变革代理人
拔掉钉子户
调整两项主要活动
10亿美元的房间
超大装备的遗迹
连续流动发动机
同时发生的质量危机
实际生产的最终结果
不能倒退之点
下一步飞跃
教训和下一步骤
精益思想对其他工业企业又如何呢
第9章 精益思想和德国技术
从贫穷到富有的初步成功
保时捷:一个典型的德国企业
出现危机
变革代理人
进攻计划
日本导师的到来
处理就业问题
工人和工会的反应
整顿供货队伍
整顿全盘管理
整顿产品计划
整顿产品开发系统
业绩记录
下一个挑战
对德国传统的暗示
德国和日本
第10章 大丰田，小昭和
昭和的危机
最初的努力
一个思想矛盾
支撑精益化的新型组织
从硬改善到软改善
最后因素：重新思考订单接收和生产计划
最终结果：精益的成功
日本的其他企业如何
丰田的精益状况
“……不服输的好处”
创造性的危机
丰田的缓慢行进
相应的改革
完善生产环节改革
完善平行化改革
今日之丰田
精益思想在丰田公司之外的传播
小昭和，大丰田：日本今日面临的挑战
一样的步骤
第11章 行动计划
开始起步
创建一个组织机构，引导你的价值流
建立鼓励精益思想的业务系统
完成转型
五年承诺的必然结果
下一个飞跃
第三部分 精益企业
第12章 流动的渠道，渠道的流域
精益企业
结束工业冷战
轮换职务
未来的职能
企业的作用
三种工业传统中的精益企业
前面的路还很长
第13章 想象尽善尽美
长途旅行
医疗
食品生产和配送
建筑业
短途内个人的出行机动性
想象的力量
我们马上就可以得到的好处
第四部分 新的发展
第14章 精益思想的稳步发展
丰田的稳步发展
保时捷的精益过程加卓越产品
体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司
普惠：困难时期困难行业中的精益思想
超越孤立的发展
第15章 使变革制度化
充实后的行动计划
机会就在眼前
后记 精益网络
注释
参考文献
译者后记
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