重新定义流程，全面改进业务
本书包括三部分内容：
第一部分，从业务管理的角度重新定义了流程。从流程的起源出发，指出流程的本质即是业务的分工与协作，并进一步阐述流程的基本要求是“高效、管控、连通、一致”，指出流程管理的目的和评价标准是业务绩效不断改进。同时，通过常见误区进一步澄清对流程的认知。
基于第一部分阐述，把流程管理提高到正确的位置：管理流程就是管理业务，流程管理是业务管理者的基本工作，是各级管理者必须要投入精力去做的事情。
第二部分，从流程的定义和要求出发，提出了全新的流程设计和优化方法。流程设计和优化不再局限于活动的测量、分析和操作，而是在于业务分工与协作，在于业务的高效、管控、连通、一致。并从流程管理的目标出发，阐述如何通过流程管理改进业务绩效。
第三部分，从实践出发，阐述流程管理体系。本部分既阐述了完整的流程管理体系框架，更从实践出发，总结了流程管理落地过程中的坑坑洼洼，针对不同的情形给出了相应的经验和对策。并通过常见误区澄清对流程管理的认知。在本书最后，更以研发为例，详述了具体业务领域如何建立流程管理体系。
1.7 流程和管理的关系
根据流程的管理定义，管理流程就是管理业务，管理流程是管理者的基本工作。那流程和管理的具体关系是怎样的，流程是不是管理的全部呢？我们有必要进一步讨论，认识上的以偏概全会对流程管理落地产生不良影响。
从某种角度来讲，企业管理分为两个层面：战略层面确定做正确的事，运营落地层面确定正确地做事。
战略管理既要有管理者个人智慧的体现，也要有专业工具和方法提供支撑，更要有卓有成效的运作过程。也就是说，战略管理既需要管理者的个人禀赋，也需要流程管理支持。华为规定研发投入不得低于销售收入的10%，这是管理者的战略思想，这不是流程能决定的。但研发投入占比具体是11%还是12%，如何确保这些投入达到期望的目的，这些问题则需要流程管理来解决。企业的产品做成什么样，理论上来说是由用户需求决定的，而不是由研发流程决定的。但是，如何获取到用户需求，如何高效地把用户需求转化成产品，如何快速把产品推向市场并确保成功，则是流程管理要解决的问题。
运营管理包括三个层次：达成目标、高效达成目标、持续高效达成目标。这三个层次分别对应着流程管理的三个阶段：流程建设、流程优化、流程运营。
流程建设是最基础的流程管理，通过设计业务分工与相互协作、识别业务过程中的成功因素和关键控制点，建设端到端的流程来承载业务，并达成业务目标。流程优化从业务目标出发，分析业务过程中效率低下或存在风险的节点，设计改进方案，并促进业务目标高效达成。流程运营基于流程执行过程及结果的度量数据，建立不断迭代的流程改进过程，实现持续高效地达成目标。
当然，管理的范畴远远大过流程。流程只是诸多管理要素中的一个。此外，还包括组织管理、绩效管理、质量管理、风控管理、信息化管理等。很多刚刚接触流程管理的人，特别是在接触某个领域优秀实践的时候，认为流程是非常完美的管理，每个人只要按部就班就可以把事情做好，但流程管理并不能替代其他管理要素。尽管如此，在所有管理要素中，流程又是最为特殊的，因为流程可以把其他管理要素有效地组织起来，当业务发生变化或者业务存在问题时，可以快速地从全局角度对各管理要素进行调整。
在管理的范畴中，对人的管理是最复杂的，值得专门讨论。
如何识人，选择合适的人；如何用人，把人放到正确的位置；如何与人沟通，做到高效传达信息；如何激励员工，使员工持续保持良好的工作状态；如何营造团队氛围，使众人团结一致，达成目标……
如果寄希望于通过固化“选、育、用、留”等流程来把人管理好，那就是脱离了应用的现实，过于宏大地理解流程管理了。
有人说，流程管得好，人的作用就降低了，也有人说，人的主动性好，流程差一点也没关系。这两种说法都有一定的道理，但都不全面。从这两种说法来看，流程和人的管理似乎是矛盾的，但实际上其内在是统一的。
我们从以下三个层面阐述流程和人的关系。
第一，流程和人作为管理对象及手段，是相辅相成的。
很多人在宣传流程的作用时，都会强调流程可以沉淀优秀实践经验。并以此为出发点，认为流程建设就是“铁打的营盘”，通过流程可以构建一个平台，在这个平台上可以实现人员快速更迭，让人成为“流水的兵”，成为随时可以替换的“螺丝钉”。这种看法继承了传统流水线式流程的思想，并放大了流程固化业务经验的作用。
事实上，现代企业的管理比以前复杂多了，动辄由上千人协同研发一款产品，或者由上千家供应商提供原材料，这样的管理远不是流水线可比的。另外，今天的员工需求也比以前多样化了，有职业发展的需求，有被尊重的需求，有生活丰富多彩的需求，现在的员工也不能像管理流水线工人一样去管理。如果把人纯粹当作手段，不仅不能达到效益最大化，在很多时候可能适得其反。所以，更需要其他管理手段的补充，通过关注人、激励人让流程得到更好地执行，通过发展人、塑造人实现企业的永续经营。
总体来说，流程从做事的角度出发，对人的作用是通过改变做事规则来产生的。但流程靠人来执行，通过加强对人的管理，激发或约束人的行为确实可以把流程执行得更好，取得更好的结果。
当然，流程仍然是沉淀和固化优秀实践经验的重要手段，在前文已经做过相关阐述。
第二，人作为执行者是业务流程的一部分，关键业务流程对人的依赖性很大，而业务流程建设和优化是为了更好地发挥人的作用。前文谈到过流程的发展历史，福特汽车的“流水线”就是把生产过程分成一个个工序，每个工序由对应工种的工人来完成，那这些工人就是“流水线”的一部分。流程活动的执行者——角色代表了一组专业技能的集合，这种集合代表了活动能够被高效地完成。正是角色和活动的匹配，让人成为流程的一部分。反过来说，流程的分解过程就是对人员重新定义的过程，通过专业聚焦使得员工有更大的成长，实现工作和人员能力的双向促进。
我们都知道，人和人是不一样的，无论是工作态度还是技能和经验。任何一家公司都会有技术骨干，也会有很普通的员工。流程是把人组织起来，更好地分工，更好地协作，得以更好地产出。而这个“人”既包括了技术骨干，也包括了普通员工。更好地分工，就是让技术骨干和普通员工的价值都发挥到最大。
第三，人作为管理者是流程的主人。流程本身需要建设和管理，为此，我们有一整套针对流程管理的框架和方法，而支撑整个框架和方法的依然是人。围绕着如何把流程建设好、如何把流程推广好、如何把流程改进好，我们定义了流程责任人、流程架构师等角色从不同层面和角度管理流程。
流程管理本身对人的依赖性非常大。从实践角度来看，很多公司流程管理做不好，是人的能力没有跟上，要把流程管理做好，首先得培养人。
流程建设是一个持续的过程，我们常常说流程要“理清楚、管起来、持续优化”，这个过程要靠人来实现。能够发现问题，把问题梳理清楚，并系统化地解决问题的人，永远是组织最宝贵的财富。而且，流程管理工作对人才培养的作用也非常大，特别是在培养具有大局观的人才，以及培养跨业务领域的复合型人才等方面，流程管理是非常重要的培养方式。
第一部分 重新定义流程
第1章 什么是流程// 003
1.1 流程的困惑// 003
1.2 流程管理的发展历史// 004
1.3 流程的传统定义// 007
1.4 流程的管理定义// 008
1.5 流程的技术定义// 021
1.6 流程和信息化的关系// 024
1.7 流程和管理的关系// 029
第2章 什么是流程架构// 033
2.1 流程架构定义辨析// 033
2.2 APQC流程框架介绍// 037
2.3 华为流程框架介绍// 040
2.4 流程架构的特征和意义// 043
2.5 流程架构和端到端流程// 049
第3章 流程认知常见理解误区// 053
3.1 流程要以客户为中心的本质是什么// 053
3.2 流程能否替代技术骨干或降低技术骨干的重要性// 054
3.3 流程和岗位作业说明是什么关系// 056
3.4 流程和部门是什么关系// 057
3.5 把流程细化到活动和表单层级是否会大幅度增加员工工作负担// 059
3.6 流程和项目是什么关系// 060
第二部分 设计和优化流程
第4章 设计流程架构// 067
4.1 设计流程架构的准备和输入// 067
4.2 设计流程架构的过程和步骤// 071
4.3 设计流程架构的原则和方法// 075
4.4 流程架构设计输出模型// 082
第5章 设计末级流程// 086
5.1 从流程架构开始设计末级流程// 086
5.2 设计末级流程的过程和方法// 088
5.3 末级流程设计输出模型// 094
5.4 输出流程时常见引起争议的问题// 096
第6章 怎样通过流程优化改进业务// 104
6.1 流程优化传统思路// 104
6.2 流程优化方法一：专业聚焦与经验积累// 105
6.3 流程优化方法二：业务集成与纵横拉通// 112
6.4 流程优化方法三：前后啮合与顺序调整// 119
6.5 流程优化方法四：遵从架构与端到端拉通// 125
6.6 流程优化模型// 130
第7章 流程管理与业务改进// 131
7.1 什么是业务改进// 131
7.2 业务改进的一般过程// 132
7.3 通过项目运作落地业务改进// 140
第三部分 建立流程管理体系
第8章 流程管理组织建设// 147
8.1 流程管理部门// 147
8.2 关键岗位建设// 152
8.3 流程责任人设置// 161
8.4 相关团队建设// 164
第9章 建立流程管理基础// 166
9.1 统一流程认识和语言// 166
9.2 统一流程表达规范// 169
9.3 统一呈现流程// 174
第10章 建立流程管理机制// 180
10.1 为什么要建立流程管理机制// 180
10.2 管理流程规划// 181
10.3 管理流程建设// 190
10.4 管理流程运营// 197
10.5 如何将流程管理机制落地// 203
第11章 流程管理平台// 206
11.1 什么是流程管理平台// 206
11.2 初级流程管理平台// 208
11.3 中级流程管理平台// 209
11.4 高级流程管理平台// 210
第12章 构建业务领域流程体系// 212
12.1 管理者理解IPD框架及精髓// 212
12.2 成立研发管理组织// 217
12.3 建立管理变革基线// 218
12.4 推进管理变革// 222
12.5 持续运营监控// 224
12.6 体系基本成功建立的几个基本标志// 225
第13章 常见流程管理理解误区// 227
13.1 对流程管理定位的认识应寄予多高的期望// 227
13.2 为什么有些公司，流程做得很好，业务却越来越差// 229
13.3 按统一的标准建设流程是否会浪费时间// 230
13.4 怎么理解“先僵化、后优化，再固化”// 231
13.5 流程管理是流程管理部门的事情// 233
13.6 外部力量在流程管理中的作用// 234
13.7 老员工在流程变革中的作用//236
