路易斯·卡夫曼 Louis Cauffman ，欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师；
　　美国家族企业研究会(Family Firm Institute)董事会成员；创办SOLT.E.A.M培训机构，兼任综合管理学会（Integrative Management Institute）CEO，擅长家族企业、董事教练及国际企业战略管理咨询；
　　现担任家族企业研究所（Family Business Institute）的国际事务部主任。
精彩书评

★1个理念
　　培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
★4个原则
　　1） 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
　　2） 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
　　3） 一个方法走不通，引导员工找其他方法！
　　4） 发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
★7个步骤
　　1） 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
　　2） 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
　　3） 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
　　4） 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
　　5） 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
　　6） 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
　　7） 引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

★“聚焦答案”是现在的流行词汇，这是因为这种方法拥有许多优势。在这本书中，路易斯·卡夫曼这位国际管理专家，呈现给读者一本可读性极强，并且以实际应用为导向的书。希望站在这个潮流的前沿吗？希望获得成为一位出色的管理者的新知识吗？解决方案就在书里。
　　——美国米尔顿·H. 艾瑞克森基金会（Milton H. Erickson Foundation）总监 杰弗里·K.齐格 博士

　　★这本书很重要，全面介绍了如何把聚焦答案心理学的原则应用到管理学，应用到一个组织机构的领导中。我相信这种整体上的积极心理，特别是聚焦答案管理方法会成为各商业机构以及其他组织的大趋势。在组织团体中，关爱自己同时关爱员工，这已经成为团队生活中重要的一面。这本书讲述了我们如何共同创建这种良好环境，而不是损害大家的利益。
　　——芬兰赫尔辛基短期治疗机构董事兼总经理、总监 本·弗曼（Ben Furman）

　　★这本书整本都在讲聚焦答案的领导力——这可以很简单吗？是的，可以很简单。路易斯·卡夫曼的书告诉你怎么做，语句简单，并辅以很有助益的实际案例。无论一个人之前的领导工作是否问题频发，还是已经体验过聚焦答案方法，他都可以从书中找到新的思路和方法。恭喜路易斯·卡夫曼写成了这样一本出色的书。
　　——奥地利 ISCT 公司首席执行官 玛格·索尼娅·鲁达兹（Mag. Sonja Radatz）

　　★路易斯·卡夫曼的这本书真正实现了思维和有效行动的连通。他不仅引入了一种不同的思维模式，让我们跳出束缚的盒子，还让我们找到了在盒子之外有效行动的方式。这本书绝对不是关于解决问题的，而是关于创造解决方案的。
　　——《一头看不见的大象》作者 戴维·A.舒马兹

　　★这本书把聚焦答案的观点带出了治疗室，告诉我们管理者如何应用这种技巧。这本书是管理者的一本实用指南，注重他们的独特需求，以及他们面临的特殊的挑战。我特别欣赏卡夫曼所强调的，管理是在平衡领导力（设定目标，指导人们的行动）和辅导（支持和鼓励他人）。他为人们实现这个平衡提供了实际的建议。
　　——美国威斯康星州，马凯特大学社会学全职教授 盖尔·米勒（Gale Miller）博士

　　★简单的真的是很有效的！路易斯根据自己的丰富经验写出了这本出色的囊括实际管理智慧的书。他娴熟、准确、明晰地把已经完善的聚焦答案的方式，引入到管理者每天的工作世界中。如果你是一位希望在工作中构建解决方案的管理者，那就立刻买这本书吧！
　　——《跳过问题找方法》作者之一 马克·麦克高（Mark McKergow）博士

　　★这本书充满了信息和可以简单应用的建议，我多次向总监级的客户强烈推荐这本书，对我的培训行业的同事则推荐得更多。我把这本书推荐给所有希望获得一个“工作文库”的读者，这本书结构安排良好，阅读的时候不乏乐趣。
　　——美国国际教练联盟协会（ICF，International Coaching Federation）副主席 玛格丽特·克里格勃姆 法学博士

　　v路易斯·卡夫曼成功地做到了少有人能做到的事情——写一本有趣、实际并且严肃的书，就是这本书。卡夫曼把心理治疗领域有极大影响力的聚焦答案短期治疗方法的概念，发展成书中的“聚焦答案管理”概念。卡夫曼在书中给出了切合实际的建议，阐述了扎实的理论，而书中的案例让读者更好地投入其中，又觉得充满挑战。此书充满了实际的建议，比如“奇迹问题”“流程图”，是管理者、总监、企业主、咨询师的必读书。
　　——Key Resources咨询公司创始人，美国家族企业研究主席 简·希尔伯特-戴维斯

从问题中发现资源
　　聚焦答案型的管理者能够进行自我培训，主动地从问题中寻找资源。下面是一个应用的例子。
　　一家高科技跨国企业的监管部门在经历了席卷全公司的改组之后，承受着巨大的压力。监管部门里许多高级技术人员被迫离职。在重组之前，监管部负责全公司的服务监管，这个部门负责发起、控制、监管全公司产品的采购，包括插座插孔的间距、耳机的泡沫的密度。很明显，监管部工作很多，权力也很大。没有监管部的批准，生产工作就不能开始。但是，在公司重组之后，随着监管工作被下放到各公司和部门，这些情况改变了。每个部门都要设定自己的监管部，原监管部现在只负责监管，确保这些规则和标准在集团层面的沟通是顺畅的。监管部原来在技术方面的规定职能，现在只在产品需要不同部门、公司制造，然后组装的时候才会用到——在这样的项目中，监管部具有整体监控职能。
　　除此之外，每个部门，包括监管部，在重组中都被转换成独立的业务单元，为自己部门的收入负责。结果是，监管部裁员后剩下的员工，原本是公司在技术能力和责任方面的精英，现在因为任务很少，营业额非常低，他们一直都面临着部门收入无法满足预算花费需要的威胁。这使得监管部在可能的时候都要尽量利用他们的监管权力，导致跨部门的标准制定非常缓慢、过于细致、价格过高，使客户很不满。监管部，或者更确切地说，监管部剩余员工的自保反应导致了生产效率的降低，他们是在为自己服务，而不是为客户服务。
　　在情况加剧到失控，威胁到了公司的运作之前，监管部的总监决定邀请监管部全体员工参加一场为期两天的研讨会，主题是“用己所能，顺应时势”。
　　经历过类似重组事件的读者们肯定知道类似的会议前几个小时一般是怎样的——抱怨、诉苦、回忆过去的美好时光，然后接着抱怨。在这样过了一会儿之后，团队成员意识到，更多的抱怨不会帮他们带来好的结果。这时，他们的经理请他们分成小组，讨论团队成员真正的技能和特长，以及如何在未来应用这些技能。团队成员在讨论中很快发现，他们在技术流程方面的专业知识极好地契合了正在进行的全公司范围的质量管理项目。毕竟，发展、控制、保证技术流程不出差错是这个团队的人最擅长的。此外，他们还拥有沟通流程方面的专业知识，可以帮助一个大型公司提高执行效率。团队决定成为目前集团范围的质量管理项目的服务提供商，提供专业化的技术服务支持，而这部分服务原来是从外部供应商那里购买的。
　　研讨会结束的时候，大家已经形成了一份递交公司营运副总裁的详细提案。一切都很顺利，几个月之后，监管部门除了日常的监管工作，还获得了来自新项目的稳定收入。
　　这个案例告诉我们，通过查看问题的“褶皱”，我们可以发现资源。监管部查看自己的资源，从而想出了如何利用这些资源，应对部门问题的解决方案。创造性地想问题可以帮助我们发现以前没有意识到的资源。
　　搜寻资源的技巧
　　1．一直保有资源意识
　　有一双发现资源的敏锐的眼睛，就像在荒野中寻找蘑菇时有一双敏锐的眼睛一样。没有经过训练的眼睛什么都看不到，但是经过训练的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道了要寻找什么，要找到更多的“蘑菇”就很简单了。在工作中，没必要等问题出现了再开始寻找资源。要时刻注意员工做得好的事情，然后做出积极的评价。注意员工各方面的行为，除了问题之外，要关注员工做得好的地方。
　　带人小贴士：
　　开发你的资源雷达，资源到处都有。
　　2．反复进行资源“审计”
　　我们常常在审计公司或者团队的问题，可是，为什么不“审计”我们的资源呢？一种很好的方式就是鼓励每个人，包括你自己，花点儿时间写一下公司或者团队里进行得好的事情，记录在工作中曾经或者正在使用的资源。关注你——而不是公司或者团队——在那些情况中用到的资源。然后和团队一起坐下来，分享你们学到的。你会发现，这样的练习可以提高团队的资源意识。
　　如果你定期安排这种练习，它会和定期锻炼身体产生同样的效果——你的“构建解决方案”肌肉会变得更强健、更有型。
　　3．培养一种健康的“资源强迫症”
　　管理者很自然地更关注分析问题，因为大部分人觉得公司付钱给他们就是请他们分析问题的。可是，实际上，公司是请管理者帮助他人寻找解决方案的。从这个角度看，管理者最有效的工作就是发现资源和员工工作中的例外情况。这种非常“健康”的“资源强迫症”会产生一种积极的氛围，促进所在公司和团队的成功。
　　带人小贴士：
　　“资源强迫症”比“问题强迫症”更有用。
　　发现资源之后做什么
　　那么，发现（或创造）了资源之后该怎么做呢？你把资源放在聚光灯下！要用简单的话，比如“太棒了”“哇”“太好了”“好”“恭喜”，不要吝啬表达你的赞赏，要尽可能地清晰、迅速、直接。你会惊奇地看到，你的员工和团队会利用你提示给他们的资源迅速地捕捉到这一点。用这种方式，一位聚焦答案型的管理者通过团队自己的资源和例外情况，帮助员工实现了自助和互助。
　　简而言之，用团队自己（重新发现）的资源“轰炸”你的员工，尊重他们的能力。在下面的内容里，你将会学到更多赞扬别人的技巧。
　　发现资源如何在现实中发挥作用
　　下面的对话发生在一位销售经理和一位员工之间。对话发生的原因是，菲利克斯，一位年轻的销售人员，刚刚丢掉了一个原本很有希望的大单，感到非常失落。菲利克斯需要上司的帮助。
　　年轻的销售员菲利克斯：“谢谢你在我提前很短时间联系你的情况下还抽时间见我。可是我真地需要和你聊一聊，关于我丢掉的那个大单——这绝对不应该发生，我觉得自己似乎丢掉了销售人员的感觉。”
　　销售经理雪莉：“别这么快就这么想，慢一点儿。在你说自己的不好之前，能不能解释一下到底发生了什么？”
　　菲利克斯：“对，你应该记得我告诉过你，过去3个月里我一直在努力赢得那笔大单。可是昨天晚上我收到邮件，邮件直接就说，他们已经选择了另外一家供应商。就是这样，没有解释，什么都没有。上我第一件事就是打电话给那家公司的联络人，但是她其他什么消息都没有告诉我。后来我打电话给那家公司的其他人，他告诉我说，这个决定和价格、服务都没有关系，‘就是一个奇怪的决定’，他说，‘你做什么都没用。’可是，这对我来说一点儿用也没有。我给他们发了邮件，要求他们提供给我关于这个决定更详细的信息，我还在邮件里写清楚，关于我们的价格和服务还有洽谈的空间。我得到的唯一回应就是‘可能下次再合作吧’，就是这种情况。”
　　雪莉：“我可以理解。可是，另一方面，有没有什么事情是你应该或者可以做得不一样的？”
　　菲利克斯：“我觉得没有，但是谁知道呢。我一晚上都试图在脑子里理清这些事情，努力想明白到底是哪里出错了。这对于提高我的销售额是个极好的机会，会让我这一年的业绩数字都很好看。可是现在我什么都没有了。”
　　雪莉：“要坚持，别这么快就下结论。你这是‘在泼洗澡水的时候连孩子一起泼掉了’。不要在你扔掉不要的东西时，把宝贵的东西都无意地一起扔掉。我完全理解这次损失对你打击很大。的确，如果这一单能做成，会让你这一季度的销售数据飞涨。可是，除了这个，你还有很多其他的单子可以努力啊。”
　　菲利克斯：“对，我知道你说得很对，但是现在这么说并没有让我好受。我真地对自己很失望。我不应该对你讲这些，但是这件事在吞噬着我的自信心。”
　　雪莉：“我很高兴你愿意和我谈。我们都会遇到失败，怀疑自己是很常见的事情。只要你不让这种怀疑使你无法再行动，失败会让你保持警醒。尝试着从不同的角度看这件事：我非常欣赏你在对待这个客户时的坚持，你没有轻易放弃——这是一个好的销售人员的特质。现在，让我问你几个问题。这应该不是你丢掉的第一个单子，这也不会是你在职业生涯中丢掉的最后一个单子。过去你丢掉单子的时候，是怎么做的？是什么帮助你走出失败，继续努力的？”
　　菲利克斯：“哦，丢单的事情常常发生，特别是我刚开始做销售的时候。”
　　雪莉：“那时候你是如何面对挫折的呢？”
　　菲利克斯：“一开始，我觉得我不适合做销售。但是我和我那时的上司聊了聊，他教给我要关注未来可能做成的单子，而不是执着于丢掉的单子。他极大地鼓励了我，我从所有销售新手都会犯的错误中学到了很多。”
　　雪莉：“所以，你从一开始就很坚持。很好。那你从这次的情况中学到了什么呢？”
　　菲利克斯：“也许就是，不要花太长时间关注失败，把注意力放在未来的可能性上。就像我打网球，一开始比赛的时候，我常常失败，因为我没办法忘记上一次失败的击球，我脑子里一直想，当然，下一个球也打不好。当我意识到失败的原因时，我赢球就更多了。”
　　雪莉：“那么，你是怎样学着成为一个网球好手的？”
　　菲利克斯：“我一旦明白了总是想着上一次失败的球是毫无益处的，就开始用‘下一个球’的咒语培训自己，这会让我向前看，不会再把精力放在坏球上，而是关注下一个球。”
　　雪莉：“所以，网球教给你的东西在工作中也可以用到，是不是？”
　　菲利克斯：“是，你说得对。就像我的客户在邮件里说的，‘可能下次吧’。所以，我应该更关注下一个大单。谢谢你花时间和我聊这些。”
　　说对一句赞美，胜过开十次大会
　　当你收到上司的邮件，他说很欣赏你在上次会议上的贡献，你会有怎样的感受？当你赞美员工的商业演示时，他们是怎样回应的？当你表示对供应商公司优秀服务的赞美时，你的供应商是如何反应的？当其他人赞美你做过的出色的工作时，你是什么反应？你会感觉很好。这在工作中重要吗？是的，它绝对重要。当其他人让你感觉很好时，你会在自己正在做的事情上表现得更好。
　　相比之下，当别人在和你相处时发脾气，总是对你疾言厉色，总是详细地说你做错了什么——或者，更糟糕的情况，完全忽略你，你会是什么感受？那会帮助你，让你工作做得更好吗？人们常常谈论留住员工的问题，但是，很多人辞职是因为他们觉得自己没有得到认可，从来没有被赞美，或者觉得“没那么自在”。
　　当然，像你这样经验丰富的管理者肯定明白，人们对自己被对待的方式非常敏感。你也知道，对别人表示尊重，赞美他人是最有力的管理工具。你也知道，要这样做最有效的方式之一就是赞美对方。
　　带人常用的两种赞美
　　赞美分两种主要类型—— 一般性的赞美和功能性的赞美，在不同的情境下分别应用更有效果。
　　一般性赞美
　　在第四步学到的关于资源的知识在一般性的赞美中更有效果。好的管理者对于员工的资源有着敏锐的观察。你经过训练的双眼和耳朵可以在各个地方看到和听到资源的信息，这会给你许多机会去赞美你周围的人。
　　资源隐藏的地方提供了一般性赞美的机会：
　　* 问题的例外情况。
　　* 在其他情境下的解决方案。
　　* 员工的特点。
　　* 标准管理技术。
　　* 问题的褶皱之间。
　　大量应用这些一般性的赞美能使大家合作得更好。通过经常使用这一类赞美，你会创造一个非常好的工作氛围。同时，除了这些还有其他很多需要赞美的——你可以通过使用功能性赞美更进一步。
　　功能性赞美
　　功能性赞美用于加强你认为员工做得好的事情，希望员工再接再厉。它其实很简单：当员工做了对员工自身、团队、公司有利的事情时，你赞美员工做的这件事。“谢谢你昨天熬夜帮那位项目出了问题的同事。没有你对系统的专业知识，他肯定没法赶在今天工厂开工之前把那个生产计划完成。谢谢你的专业知识和团队精神。”你的鼓励可以是关于任何有用的事情的——好的备忘录、清晰的信息、对一个案例的敏锐的分析、准时完成工作（比如员工习惯性地迟到，但是他总是会让你知道）、坚定的信念（或者开放的心态），等等。
　　赞美员工有什么好处
　　赞美远远不止对人友好和努力获得同事的认可。高效的管理者不会把精力浪费在扮演“好好先生”这方面。相反，赞美他人对于建立和发展工作关系是一个重要的工具。功能性的赞美告诉你的员工，你注意到了他的表现并且愿意去表达你的欣赏，这种功能性的赞美非常有助于强化有效的行为。
　　所以，赞美他人的好处是多方面的。
　　* 你建立了一个合作的工作关系，因为你的员工注意到你在努力关注他们做得好的事情。
　　* 你对员工好的行为的赞美增强了他们的自信心。
　　* 赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案，而不是一直关注问题。
　　* 赞美会不断促生相互信任和合作的气氛，增加改变的可能性和改变的意愿。
　　* 也许最重要的是，你的功能性赞美对于员工有效的行为是强大的认可，使员工继续做更多有效的事情。
　　你是“冷硬派”领导吗
　　你有没有觉得奇怪，很少有人意识到赞美他人的力量。把精力花在猜测为什么现状如此，这常常是徒劳的。而且同时我们发现，人们对他人的赞美常常是不够的。赞美他人似乎是人们进入成人生活之后就丢掉的一门技艺。人们似乎把赞美他人的技能丢在了公司的停车场，而且管理者在晚上回家之后也往往没有重拾赞美他人的技能。
　　这是一个很悲哀的状态，特别是当你意识到赞美他人带来的积极影响之后。你有没有跑过马拉松？其实我自己没有跑过，但是在一些短跑中，我从个人经历中体会到，鼓励和赞美会让我跑得更远。
　　有人天然具备赞美他人的技能，但是对大部分人来说，赞美他人并不容易，其实这本不应该成为问题。赞美他人不是少部分人天生具备的技能，而是我们学习后可以重新发现的技能。要信服赞美的作用，你只需要有一个开放的心态，注意到赞美对自己的积极作用。
　　这里要说一些提醒大家的话。你很可能见过那些冷硬派的管理者，他们完全否定赞美的积极效果。这些自认为是钢铁强人的人认为人力资源管理是懦夫做的事情，正如他们觉得赞美他人是软骨头的行为一样。我的建议是忽略这些话。面对这些人，我们只需要问两个问题：你真地认为那样说话的人是好的管理者吗？在和同事相处的时候，他们做得好吗？答案显而易见……这个话题的讨论到此为止。
　　从长远看，一旦他们认识到赞美员工（或者其他任何人）会促使他们做更多有效的事情，即便是冷硬派的管理者也会臣服于赞美的作用。
　　对赞美的误解
　　很重要的一点是，要注意到赞美他人和常常被误读和理解过头的“年龄歧视”（“你好啊，很高兴见到你，我都想你了！”）无关，和假装的或者夸张的乐观主义（“哇，真看不出来你都快死了！”“挺好的啊，开心一点儿，破产给了你一个新的开始，你可以重新出发，征服世界！”）无关。那种类型的沟通是令人不快的，会产生反效果。
　　聚焦答案型管理者的做法不是让不愉快的现状看起来美好，也不是否定困难。聚焦答案的方法是让我们走出困境，找到解决问题的方法。
　　赞美他人和奉承不同。奉承是虚假的，是恭维别人，用虚假的方式和人相处。奉承只会产生反效果，因为奉承强化了错误的行为，不会让人们知道公司的标准和目标是什么。
　　赞美他人与批评并不矛盾。聚焦答案的管理者并不软弱，他们不是凡事都会点头同意——他们会批评、反应、抱怨、直面冲突，让员工各就各位，迅速做出反应（如果必要的话可以是尖锐的方式）。简而言之，他们会做完成任务所需要的必要的事情，不过，他们是用尊重他人的方式去做，不会损害他们与员工的关系。
　　商业世界中的误解需要弄清楚，否则它们会一直是实现更高效率的路上的绊脚石。也许这些误解源自一个很普遍的神话—— 一个英雄般的、铁面无私的、一直强大的管理者什么都有，他一直都能严格控制自己的感情，在压力之下从不动摇。这样的人根本不存在，我也希望读者们不要抱有这种幻想。
　　我们这里会勾勒一些对赞美的常见的误解，这样那些仍在怀疑赞美的重要性的读者可以看到赞美的好处。如果你知道周围存在怎样的误解，就更容易处理好这些误解的问题。
　　* 许多处在严酷的商业世界的管理者害怕，如果他们对员工友好，态度开明，会被认为是“软弱的”“懦夫”，所以他们不愿赞美员工，害怕丢掉自己严肃的形象。但是，态度好和开明并不意味着你什么都认可，也不是说你并没有标准和界限。
　　* 如今管理人中最大的误解之一就是，中层或者高层管理者必须知道得最多（如果不是无所不知的话），类似地，他们在给出命令的时候也必须坚定，不带丝毫犹豫。很明显，那些认为（或者假装）自己“我什么都知道，因为我的职位这样要求”的人是不会赞美他人的。他们应该什么都知道，把赞美留给自己，功劳也是他们的。如今，公司需要留住、授权、使用公司的人才——如果你可以通过赞美提高团队精神，让团队整体的力量大于个人力量之和，那要比被视作一个小的领域的专家要更好。
　　* “但是我从来没有赞美他人的习惯，我从来没有赞美过员工，我不知道怎么开始。而且，如果我开始这样做的话，员工不会觉得我有什么问题吗？”如果你承认自己以前没有这样做过，有一个简单的方式——你可以用类似这样的方式赞美对方：“我觉得我以前没有说过，但是我认为你做得很好，特别是上次项目的报告很有用。恭喜你。”
　　* “是呀，赞美他人是个好主意，但是这会不会打开了一个潘多拉的盒子，员工们都觉得自己找到了机会问我要各种好处。比如：‘你赞美了我，现在我要涨工资。’”顺便说一句，赞美要搭配着钱！
　　* “赞美他人对我来说太复杂了。如果我不花心思把给员工的赞美分配好的话，有一些人会觉得自己被排斥了，有些人甚至会嫉妒别人。”这种误解来自彻彻底底奇怪的观点：一、员工们像孩子一样，需要把糖果平均分配；二、赞美是一个稀缺品，供应是有限的。当然，这是不对的，一旦你开始了，你会发现有很多事情需要你的赞美。
　　* “为什么员工做得好的时候，我要花心思去赞美他们呢？他们拿的工资不少，这就够了。”不管钱多么重要，还有其他的东西。钱是一个昂贵的激励手段，但是赞美是免费的——而且是对员工极大的鼓励，从长期来看会有很大的效果。
　　* “当我赞美别人的时候，我怕他们不信我。他们会觉得我在夸张，反而会怀疑我。他们会质疑我的诚实。”呃，恭喜你，你这样说表示你正在赞美他人。你只是需要一些方法上的帮助，这样你在赞美他人的时候会更自信。请接着读下去，很快就会有帮到你的内容。
　　* “在我们的文化（公司或者国家文化）中，人们不习惯被赞美，所以赞美别人是不恰当的。”让我讲一个我好朋友的故事，她是一位跨文化交流的专家。她被派到一个中亚国家去进行一家大银行的管理变革项目。在离开之前，她查阅了两次关于跨文化管理和交流的书籍，然后又与当地的专家确认了这些跨文化交流的要点。她得到的建议都是：“不要太直接地赞美中亚国家的管理者。”可是，她非常相信赞美的力量，于是她做了与得到的建议相反的事情，虽然情况很困难，但是她还是给了他们很多赞美。她得到的没有厌恶，全都是积极的反应，这个变革项目进行得很顺利。在欢送她的晚会上，她得到的最大的赞美来自当地最高级的管理者之一。在他对全团队的演讲中，这位领导说:“当我们知道你要来参加这个变革项目时，我们就说，我们熬过了资本主义，也绝对可以熬过一个外国的咨询师。但是，和你共事根本不是煎熬！我们非常感谢你的帮助。”赞美的效力不依赖于文化，只是你赞美对方的方式要根据文化而变化。
　　赞美员工之新手指南
　　如果你以前不习惯赞美他人，或者你希望以后更多地赞美他人，那么我们接下来会学到一些有效的技巧。
　　如果你以前不习惯被别人赞美，或者赞美别人，一开始那样做的时候你可能觉得别扭。你可能会想：“我做不到，我肯定不会那样对我的员工讲话。他们会怎么想，会怎么反应？”如果是这种情况，我们建议你“试水”——从一些小的、不经意的赞美开始，然后看看或者感受对方的反应。如果你从他们的反应中得到了一些自信，你可以慢慢朝着对员工的工作更大、更重要的赞美前进。你慢慢有了更多的信心，得到了更多积极的回应，你可以慢慢增加赞美的频率。
　　在你使用赞美的技巧时，有时候对方的反应会让你不知所措。可能你的赞美有点儿突然，或者时机选得不好。这是你学习路上的一个关键时刻，这时有些开始学着赞美他人的人放弃了：“你看，这没用。”应对这样的时刻，可以做两点准备：知道这是会发生的；对一次完美的赞美的案例有着深刻的记忆。
　　一旦你走过了开始的阶段，就是反向效应开始发挥作用的时间了。当你对别人表示尊重的时候，你会得到尊重。赞美也是如此：当你赞美别人时，你会收到别人的赞美。这些赞美可以是以语言形式表达的感谢，也可以是你看到你赞美的人的“成长”。赞美的反向效应很快会形成一个积极的循环，不断加强，会让你（工作）生活更简单，更舒服，也更有效。
　　加之以更多练习，赞美的技能会变成一种态度。当态度变成了第二天性，你就成为了赞美他人的大师。
　　关于赞美，有且只有一个法则，也是大家都应该知道的法则——赞美总是会产生积极的影响。赞美别人就像把钱进行一项安全的投资——你一定会得到回报。好的赞美从不是浪费时间，也从不会没有效果。
　　你应该很快注意到赞美对你与员工的工作关系的积极效果。如果你没有立即看到积极的效果，那么你还是应该肯定，当赞美成为你的长期习惯，你一定会收获回报。
　　鉴于这个法则很重要，大的字体会让大家印象深刻，那么请允许我这样写：
　　每一次赞美都会有回报
　　赞美员工的重要忠告
　　如果你希望你的赞美是有用的，那么你一定要满足三个前提条件。如果你违反了一个、两个——或者，天啊，三个都违背了——你的赞美便无法实现目标，还会产生反效果。更糟糕的是，你会丢脸面，让别人觉得你虚假、不可信。而这也促使我们一定要注意满足这三个条件。
　　1．赞美必须是真实的、可信的、诚恳的
　　简而言之：如果你不是这样想的，那就别说。
　　顺便说一句，如果你不知道什么是实际生活中真实的、可信的、诚恳的，那么，你的问题大了！
　　2．赞美必须符合情境，基于事实
　　如果你的赞美不恰当，别人会接受你的赞美，但是这不会产生任何效果，因为这不会强化你希望加强的行为，而且，不恰当的赞美还会产生反效果。比如，赞美男员工锃亮的鞋子或者女员工修剪得不错的指甲绝对是不恰当的（除非你是一家鞋店或者美甲沙龙的经理）。
　　你给出的赞美一定要基于事实。不要赞美别人还没做的事；对员工说“你能每天来上班真是太棒了”也不是什么赞美。但是，对员工说：“你很守时。”便是一种赞美。

导读　会带人，你的工作才轻松

Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗
别再给员工讲道理了，没人听！　
你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样

Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
带人的第一技能：会听　
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动　

Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决
问题　
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办
法　
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效　
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标　
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美　
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办
法　
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”
　
Chapter 4 带人要懂得掌控全局
要分清“问题”和“限制”　
每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工　
婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力　
和员工合作，找到解决方法　
支持和帮助员工做更多有效的事　
高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果　

Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管
案例发生的背景　
冲突产生的原因　
冲突爆发　
解决问题的具体过程　
第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法　
第二次会议：引领员工找到问题解决方法　
第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题　

Chapter 6 带人过程中常见的问题
3分钟速答上司的问题　
巧妙带人比费尽心血管人更重要　
要把庸才变干将，上司先要做个干将　
如何管理员工　
如何与上司相处　
如何处理危机