《伟大管理的12要素》是一本在理念和内容上具有革命性突破的管理经典。全球金牌畅销书《首先，打破一切常规》的姊妹篇。
《伟大管理的12要素》是一本管理者和员工，乃至社会中每个成员都应该读的书。微软、宝洁、中国移动等世界500强企业实践书中理念和方法，取得了很好的成效。
《伟大管理的12要素》通过大量的实例，用人本管理和优势理论，剖析为什么成功企业员工的行为是这样的，突破了一般的劝诫和教条，告诉人们：每个人都是管理者，每一个要素都代表着有关人性基本的真理，每一个要素和工作表现之间有着直接的关系。为领导和管理者以及员工描绘了成功的行动线路图。
《伟大管理的12要素》提供了一个简明而实用的模型，并配以具体解决方案，用Q12管理工具，让管理者和员工细致观察自己和团队，找到被疏忽的问题所在，获得解决问题的技巧，提高员工敬业度，重塑团队，取得重大进步。
《伟大管理的12要素》基于114个国家1000万份针对企业员工和管理者敬业度的调查，分享了大量来自世界各地的优秀管理者们的成功经验，以及他们是提高员工投入度的工作策略和工作法。同时还借鉴了相关神经科学、博弈论、心理学、社会学、经济学等研究成果和丰富知识来说明阐释，帮助企业和政府机关打造自动自发的高素质团队，推动组织和团队不断向前发展。
盖洛普工作法一语道破：
成功的管理者是一个企业的黏合剂。
Q12让员工全情投入，创造大生产力。
敬业成就默契，默契创造效率，效率产生效益。
……
经典案例
苏瑞世·纳吉什于2004年1月抵达印度班加罗尔市，准备接手当地的戴姆勒-克莱斯勒分公司汽车工程与质量部的管理工作。他发现该部门的6位工程师根本没有合作的概念，完全处于各自为战的状态。这种混乱不堪的状况让纳吉什有些措手不及。
纳吉什了解到，这些工程师们与他的前任关系一般；曾经一位顾客苛刻的言行给他们带来的不良影响似乎仍未消散；他们的办公桌分散在公司大楼的不同楼层中，当有问题需要解决时，他们只是打电话或发电子邮件，而不是坐下来一起讨论；中午吃饭时大家总是各自行事；更有甚者，纳吉什发现他们在走廊里相遇时很少打招呼，更不用说就业务进行专门讨论了。以上种种表现充分说明这个部门的员工敬业度很低，这使得部门的业绩在盖洛普公司的数据库中仅仅排在所有团队的后40%。
“他们非常安静，”纳吉什这样描述他的员工，“我很快就认识到，这个团队毫无化学作用可言，他们根本就没有被捏到一起。人们只知道互相埋怨，更不用提什么工作动力了。”
当然，员工们对部门的现状也感到很失望。工程师克沙瓦南德·普拉布这样说：“我过去任职的公司和这里完全不一样。以前，同事们关系非常要好，大家合作得很愉快。而现在，同事之间根本就没有相互信任的概念。我感到很沮丧。”
由于没有形成团结和谐的团队氛围，尽管员工们下了不少功夫，花了不少时间，工作却总是不能如期完成。糟糕的业绩致使整个公司不得不接受戴姆勒-克莱斯勒总部的严格检查，而纳吉什的团队自然而然就成为班加罗尔分公司的不良典型。对于这位43岁，拥有计算机力学博士学位，曾在通用电气和戴姆勒-克莱斯勒公司取得不错业绩的部门经理而言，目前的状况确实是一个前所未有的挑战。“每个部门都会有各种各样的状况，但现在的情况实在让我有些意外。”纳吉什说，“我从未想过我的事业会因为这样的情况而画上句号。”
解决之道
1. 将员工集中到一起办公。
现在，让我们回到印度的班加罗尔，苏瑞世·纳吉什先生还在为改变戴姆勒-克莱斯勒分公司汽车工程与质量部的现状做着努力。为了改善部门员工之间的关系，他想出了一个简单而行之有效的办法：将员工们集中到一起办公。如前所述，该部门的工程师的办公桌分散在公司大楼一二层的不同位置。纳吉什在公司二层找了一个地方，并将所有员工集中到这里进行工作。
“这样做的好处十分明显，它方便了同事之间的交流和沟通。”工程师普拉布高兴地说，“当有问题需要和别人讨论时，我们不再只是发发邮件。我只需稍稍站起来就能和他进行交谈，喏，就像现在这样。一句话，现在同事之间面对面的交流明显增多，这自然是非常重要的。”尽管这也为人们闲扯一些与工作无关的话题提供了机会，但它确实促进了同事之间的交流与协作，从而大大提高了工作效率。
到任后不久，纳吉什便组织全体员工召开了一次团队建设研讨会。在员工们看来，这似乎只是一场普普通通的研讨会，他们只是被简单地要求为会议做好准备。结果，前半天的议程确实如员工们所预计的那样，大家聚在一起座谈团队凝聚力的重要性以及分组讨论如何在工作中更好地分工协作。随后，纳吉什突然让全体与会者起立，准备参加激流探险活动，这让在场的所有人感到始料不及。
“我们不知道还有这样的团队活动，也不知道它如何提高团队的凝聚力。”普拉布说。在许多人看来，这样的活动倒是淹死几个工程师的好方法。实际上，这种传统的团队建设活动对缺乏凝聚力的团队根本不是什么灵丹妙药。更为严重的是，这种充满冒险的活动如果出现偏差，会引发团队成员之间的相互埋怨、指责，甚至发生事故导致人员受伤。而且，要建立和谐而牢固的团队关系，这也不是唯一的选择。许多成功的团队也只是通过常规的培训以及一些有利于增进友谊的社会活动来增加成员之间的相互信任和依赖。然而，在纳吉什看来，为了治愈目前部门的“顽疾”，应该找准病根，对症下药。
激流探险所带来的紧张感正是纳吉什需要的“良药”。“我的目的是要检验员工们在困境中如何互相帮助。”纳吉什解释说。在他的带领下，部门全体成员来到距离班加罗尔市西北500公里的卡里河。他们换上救生衣，戴上头盔，准备迎接挑战。
“当我来到河边，看着滚滚的急流，我开始怀疑救生衣和皮筏的安全性，我可不想拿自己的性命开玩笑。”钱德兰博士说。
但是，从活动的照片中可以看出，在顺流而下的两艘皮筏上，员工们的脸上洋溢着微笑，既紧张又兴奋。
为了检验救生衣的安全性，纳吉什坚持自己先跳进水里试试。他向员工们强调，如果发生危险，就全靠大家把他拉上来了。为了收到更好的效果，一跳进水里，纳吉什便装做不会游泳，员工们立即将他拉上岸。随后，他又要求每名员工跳入水中，亲身感受救生衣的作用。每当一名员工跳下去，其他人都在岸上为他加油鼓劲。
“事实证明，我们是身处一条战壕的战友，我们必须一起战斗。”普拉布兴奋地说，“在摇桨时，我们必须相互配合，步调一致。那些会游泳的人对其他人说：‘来吧，跳下来吧，无论发生什么事，有我呢！’结果，大家对此深信不疑，纷纷跳了下去，这太神奇了！我觉得，隔阂已经打破，我们开始认识到大家能成为好朋友，彼此信赖，和睦相处。”
出发后不久，人们便遇到了严峻的挑战。其中一条皮筏被浪头打翻，船上的人全掉进了水里。“他们必须互相帮助，”纳吉什说，“我看见他们努力游向皮筏，每个人都尽力帮助别人爬回船里。当最终每个人都安全无恙地回到船上，大家的兴奋之情真是溢于言表。这太让人感动了，这样的场面真让我终身难忘。”
当第二天大家回到办公室时，改变也在悄然发生。人们自愿干更多的活；同事间变得相互信赖，共同的美好经历让同事间的关系更加紧密。一句话，员工们把在激流探险活动中培养的相互信赖、相互协作的精神带到了工作当中。
“我相信他们不会扔下我不管，也没有人会因为我把事情搞砸了而责怪我。因为，当危险出现时，同事们一定会伸出援助之手。”普拉布说。在经历了此次漂流活动之后，纳吉什的部门设计了一套绿色T恤衫，上面印有戴姆勒-克莱斯勒汽车的商标，组成了一个象征着“无限可能”的标志。一起吃午饭开始变成员工们的一种习惯，而部门的员工流失率也一直保持着零的记录。
2. “好朋友的感觉”有利于提高工作效率。
现在，纳吉什的工程师们比从前更加清楚地意识到友谊在提高工作效率上的作用。“举例来说，有时我们会因为一些个人问题而烦恼不堪，”工程师考西克·辛哈说，“工作效率也会因此降低50%。但如果找个朋友聊聊天，帮你分担一些忧愁，心情就会好很多，工作效率会立刻恢复到70%。”
也许有人会说，培养友谊需要时间，还不如节省下来好好工作。但是，纳吉什的员工们表示，良好的同事关系不仅能使工作过程变得愉快，还能提高工作质量。“乍一看，友谊似乎并没有这么重要，但仔细想想，事实确实如此。”桑吉夫说，“当你需要别人的建议时，朋友往往是你最好的选择。因为他了解你的脾气，知道如何表达，以便建议更好地被接受。如果换了别人，可能会因为言辞激烈而发生争执。”桑吉夫告诉我们，在他到部门的第一天，同事们就邀请他一起出去吃饭。同事们用行动告诉他，要想成为一名工程师，首先要学会如何做人。他们还给他提出很多有用的建议，比如应该阅读什么样的书籍，如何应付不同的消费者。
“上周，我们连续工作了两天一夜，”普拉布说，“大家完全可以抱怨说：‘我们一天只应该工作8小时。’但是，我们都是很要好的朋友，没有一个人有怨言。我无法想象还有其他什么原因能让大伙坚持工作这么长的时间。”
“每个人都有缺点，”辛哈说，“但是好朋友能帮助我们不断完善自我。”
钱德兰认为：“员工们有时必须为团队做出自我牺牲，这是检验‘好朋友的感觉’所发挥的作用的最佳时候。”他接着说，“这也正是我认为管理者的作用如此重要的原因。在日常工作中，经理必须‘眼观六路，耳听八方’，对整个部门的情况保持清醒的认识。因为每天都有可能因为员工之间沟通不畅而出现各种各样的问题。
……
经典案例
苏瑞世·纳吉什于2004年1月抵达印度班加罗尔市，准备接手当地的戴姆勒-克莱斯勒分公司汽车工程与质量部的管理工作。他发现该部门的6位工程师根本没有合作的概念，完全处于各自为战的状态。这种混乱不堪的状况让纳吉什有些措手不及。
纳吉什了解到，这些工程师们与他的前任关系一般；曾经一位顾客苛刻的言行给他们带来的不良影响似乎仍未消散；他们的办公桌分散在公司大楼的不同楼层中，当有问题需要解决时，他们只是打电话或发电子邮件，而不是坐下来一起讨论；中午吃饭时大家总是各自行事；更有甚者，纳吉什发现他们在走廊里相遇时很少打招呼，更不用说就业务进行专门讨论了。以上种种表现充分说明这个部门的员工敬业度很低，这使得部门的业绩在盖洛普公司的数据库中仅仅排在所有团队的后40%。
“他们非常安静，”纳吉什这样描述他的员工，“我很快就认识到，这个团队毫无化学作用可言，他们根本就没有被捏到一起。人们只知道互相埋怨，更不用提什么工作动力了。”
当然，员工们对部门的现状也感到很失望。工程师克沙瓦南德·普拉布这样说：“我过去任职的公司和这里完全不一样。以前，同事们关系非常要好，大家合作得很愉快。而现在，同事之间根本就没有相互信任的概念。我感到很沮丧。”
由于没有形成团结和谐的团队氛围，尽管员工们下了不少功夫，花了不少时间，工作却总是不能如期完成。糟糕的业绩致使整个公司不得不接受戴姆勒-克莱斯勒总部的严格检查，而纳吉什的团队自然而然就成为班加罗尔分公司的不良典型。对于这位43岁，拥有计算机力学博士学位，曾在通用电气和戴姆勒-克莱斯勒公司取得不错业绩的部门经理而言，目前的状况确实是一个前所未有的挑战。“每个部门都会有各种各样的状况，但现在的情况实在让我有些意外。”纳吉什说，“我从未想过我的事业会因为这样的情况而画上句号。”
解决之道
1. 将员工集中到一起办公。
现在，让我们回到印度的班加罗尔，苏瑞世·纳吉什先生还在为改变戴姆勒-克莱斯勒分公司汽车工程与质量部的现状做着努力。为了改善部门员工之间的关系，他想出了一个简单而行之有效的办法：将员工们集中到一起办公。如前所述，该部门的工程师的办公桌分散在公司大楼一二层的不同位置。纳吉什在公司二层找了一个地方，并将所有员工集中到这里进行工作。
“这样做的好处十分明显，它方便了同事之间的交流和沟通。”工程师普拉布高兴地说，“当有问题需要和别人讨论时，我们不再只是发发邮件。我只需稍稍站起来就能和他进行交谈，喏，就像现在这样。一句话，现在同事之间面对面的交流明显增多，这自然是非常重要的。”尽管这也为人们闲扯一些与工作无关的话题提供了机会，但它确实促进了同事之间的交流与协作，从而大大提高了工作效率。
到任后不久，纳吉什便组织全体员工召开了一次团队建设研讨会。在员工们看来，这似乎只是一场普普通通的研讨会，他们只是被简单地要求为会议做好准备。结果，前半天的议程确实如员工们所预计的那样，大家聚在一起座谈团队凝聚力的重要性以及分组讨论如何在工作中更好地分工协作。随后，纳吉什突然让全体与会者起立，准备参加激流探险活动，这让在场的所有人感到始料不及。
“我们不知道还有这样的团队活动，也不知道它如何提高团队的凝聚力。”普拉布说。在许多人看来，这样的活动倒是淹死几个工程师的好方法。实际上，这种传统的团队建设活动对缺乏凝聚力的团队根本不是什么灵丹妙药。更为严重的是，这种充满冒险的活动如果出现偏差，会引发团队成员之间的相互埋怨、指责，甚至发生事故导致人员受伤。而且，要建立和谐而牢固的团队关系，这也不是唯一的选择。许多成功的团队也只是通过常规的培训以及一些有利于增进友谊的社会活动来增加成员之间的相互信任和依赖。然而，在纳吉什看来，为了治愈目前部门的“顽疾”，应该找准病根，对症下药。
激流探险所带来的紧张感正是纳吉什需要的“良药”。“我的目的是要检验员工们在困境中如何互相帮助。”纳吉什解释说。在他的带领下，部门全体成员来到距离班加罗尔市西北500公里的卡里河。他们换上救生衣，戴上头盔，准备迎接挑战。
“当我来到河边，看着滚滚的急流，我开始怀疑救生衣和皮筏的安全性，我可不想拿自己的性命开玩笑。”钱德兰博士说。
但是，从活动的照片中可以看出，在顺流而下的两艘皮筏上，员工们的脸上洋溢着微笑，既紧张又兴奋。
为了检验救生衣的安全性，纳吉什坚持自己先跳进水里试试。他向员工们强调，如果发生危险，就全靠大家把他拉上来了。为了收到更好的效果，一跳进水里，纳吉什便装做不会游泳，员工们立即将他拉上岸。随后，他又要求每名员工跳入水中，亲身感受救生衣的作用。每当一名员工跳下去，其他人都在岸上为他加油鼓劲。
“事实证明，我们是身处一条战壕的战友，我们必须一起战斗。”普拉布兴奋地说，“在摇桨时，我们必须相互配合，步调一致。那些会游泳的人对其他人说：‘来吧，跳下来吧，无论发生什么事，有我呢！’结果，大家对此深信不疑，纷纷跳了下去，这太神奇了！我觉得，隔阂已经打破，我们开始认识到大家能成为好朋友，彼此信赖，和睦相处。”
出发后不久，人们便遇到了严峻的挑战。其中一条皮筏被浪头打翻，船上的人全掉进了水里。“他们必须互相帮助，”纳吉什说，“我看见他们努力游向皮筏，每个人都尽力帮助别人爬回船里。当最终每个人都安全无恙地回到船上，大家的兴奋之情真是溢于言表。这太让人感动了，这样的场面真让我终身难忘。”
当第二天大家回到办公室时，改变也在悄然发生。人们自愿干更多的活；同事间变得相互信赖，共同的美好经历让同事间的关系更加紧密。一句话，员工们把在激流探险活动中培养的相互信赖、相互协作的精神带到了工作当中。
“我相信他们不会扔下我不管，也没有人会因为我把事情搞砸了而责怪我。因为，当危险出现时，同事们一定会伸出援助之手。”普拉布说。在经历了此次漂流活动之后，纳吉什的部门设计了一套绿色T恤衫，上面印有戴姆勒-克莱斯勒汽车的商标，组成了一个象征着“无限可能”的标志。一起吃午饭开始变成员工们的一种习惯，而部门的员工流失率也一直保持着零的记录。
2. “好朋友的感觉”有利于提高工作效率。
现在，纳吉什的工程师们比从前更加清楚地意识到友谊在提高工作效率上的作用。“举例来说，有时我们会因为一些个人问题而烦恼不堪，”工程师考西克·辛哈说，“工作效率也会因此降低50%。但如果找个朋友聊聊天，帮你分担一些忧愁，心情就会好很多，工作效率会立刻恢复到70%。”
也许有人会说，培养友谊需要时间，还不如节省下来好好工作。但是，纳吉什的员工们表示，良好的同事关系不仅能使工作过程变得愉快，还能提高工作质量。“乍一看，友谊似乎并没有这么重要，但仔细想想，事实确实如此。”桑吉夫说，“当你需要别人的建议时，朋友往往是你最好的选择。因为他了解你的脾气，知道如何表达，以便建议更好地被接受。如果换了别人，可能会因为言辞激烈而发生争执。”桑吉夫告诉我们，在他到部门的第一天，同事们就邀请他一起出去吃饭。同事们用行动告诉他，要想成为一名工程师，首先要学会如何做人。他们还给他提出很多有用的建议，比如应该阅读什么样的书籍，如何应付不同的消费者。
“上周，我们连续工作了两天一夜，”普拉布说，“大家完全可以抱怨说：‘我们一天只应该工作8小时。’但是，我们都是很要好的朋友，没有一个人有怨言。我无法想象还有其他什么原因能让大伙坚持工作这么长的时间。”
“每个人都有缺点，”辛哈说，“但是好朋友能帮助我们不断完善自我。”
钱德兰认为：“员工们有时必须为团队做出自我牺牲，这是检验‘好朋友的感觉’所发挥的作用的最佳时候。”他接着说，“这也正是我认为管理者的作用如此重要的原因。在日常工作中，经理必须‘眼观六路，耳听八方’，对整个部门的情况保持清醒的认识。因为每天都有可能因为员工之间沟通不畅而出现各种各样的问题。
……
序言 员工敬业度的价值
第 1 要素
我知道对我的工作要求——明确共同的成果目标
每位主管都能够准确地量化出他们的目标并且把握住了达到这些目标的方式。员工能脱口而出“我知道对我的工作要求”。
第 2 要素
我有做好我的工作所需要的材料和设备——让员工工作得安全、舒适
大部分抱着很高的兴致参加工作的员工，由于不能得到所需的工具来实现他们的工作理想，渐渐变得情绪低落。好的管理者应该善于处理这个过渡时期，积极提供看似次要的工作用品，有时甚至不应等员工主动去要求什么，以免他们在“蜜月”过后就“离婚”。
第 3 要素
我每天都有机会做我最擅长的事——发挥优势
成千上万的关于应聘和聘用之后的职场表现的研究显示，应聘者中性格特征、天分和才能与该职位十分匹配的人在之后的工作表现会很成功，反之工作效果就会迥然不同。
第 4 要素
我因工作出色而受到表扬——认可与赞赏的魅力
不善于利用积极反馈的管理者们不仅无法提高他们的管理效率，而且也影响了薪水本身的激励作用。
第 5 要素
我觉得我的主管关心我的个人情况——无微不至的关怀
员工们在多大程度上确认自己是团队的一分子，换种说法，公司的凝聚力，或者“社会资本”有多大，决定了员工愿意为公司付出多少努力。
第 6 要素
工作单位有人鼓励我的发展——提出不断进步的期待
鼓励员工迎难而上仅仅是帮助他们获得发展的一个方面，而另一个很重要的方面在于发现不同员工的不同特长，并为之提供发挥特长的机会。
第 7 要素
我觉得我的意见受到重视——一起制定实施计划
整合员工们的想法能获得双倍回报。首先，观点本身很有价值；其次，同样重要的是，这些观点和想法是员工自己提出的，他们更愿意去执行。接受、鼓励员工们提出想法，也可以增强他们的主人翁意识。
第 8 要素
公司的使命/目标让我觉得自己的工作重要——工作与使命休戚相关
在使命的感召下，工作已经不再是工作本身，而常常被赋予一种信仰，一种深入人心的对使命的无尽渴望和不懈追求所带来的结果，使任何任务、工作以及团队都可以变得意义重大。从这一层面来说，是理想造就了现实。
第 9 要素
我的同事能够致力于高质量的工作——整个团队全力以赴
团队工作最显著的特征之一是他们能产生2 + 2 = 5的效果。当然，他们同样也能造成2 + 2 = 3的结果。
第 10 要素
我在工作单位有一个最要好的朋友——为团队良好关系创造条件
就工作而言，同事之间亲密的关系绝对是一种宝贵的资源。同事间的社会关系是反映企业员工对工作满意程度的“晴雨表”。同事关系好了，工作的心情自然就舒畅了。
第 11 要素
工作单位有人和我谈及我的进步——积极反馈很重要
对于员工和企业更为重要的是，员工知道自己做得怎么样，他是如何觉察到的，他的工作方向在哪里等问题。一个管理者必须要在做出明确的、客观的反馈与不打击员工的精神和自信心之间，保持一个巧妙的平衡。积极的反馈可以调动员工的积极性，而消极的评论则在某种程度上侵蚀员工的内在动力。
第 12 要素
我在工作中有机会学习和成长——区分“事业”和“工作”的依据
对于许多人而言，正是“进步和成长”，才是他们区分“事业”和“工作”的依据。那些在工作中有机会学习并成长的员工，愿意把公司的工作看成自己的事业的可能性，要比没有这种机会的员工高出近两倍。
伟大管理者必须面对的——薪水问题
薪水是一个身份的标签，嫉妒的激发器，政治责难的怪兽。正确地处理这个问题是至关重要的，而不要低估它的危险，要透过情感的“棱镜”来审视自己的薪水策略，只有当对所有非物质的激励措施进行整合时，金钱才起作用。
伟大管理者必须具备的——个人使命感
公司高层领导要想激励整个公司，他首先需要关注的便是公司的各级主管。在管理者实施政策之前，管理人员必须从员工的角度考虑并以员工的身份尽到自己应尽的职责。
结语 伟大管理的核心
序言 员工敬业度的价值
第 1 要素
我知道对我的工作要求——明确共同的成果目标
每位主管都能够准确地量化出他们的目标并且把握住了达到这些目标的方式。员工能脱口而出“我知道对我的工作要求”。
第 2 要素
我有做好我的工作所需要的材料和设备——让员工工作得安全、舒适
大部分抱着很高的兴致参加工作的员工，由于不能得到所需的工具来实现他们的工作理想，渐渐变得情绪低落。好的管理者应该善于处理这个过渡时期，积极提供看似次要的工作用品，有时甚至不应等员工主动去要求什么，以免他们在“蜜月”过后就“离婚”。
第 3 要素
我每天都有机会做我最擅长的事——发挥优势
成千上万的关于应聘和聘用之后的职场表现的研究显示，应聘者中性格特征、天分和才能与该职位十分匹配的人在之后的工作表现会很成功，反之工作效果就会迥然不同。
第 4 要素
我因工作出色而受到表扬——认可与赞赏的魅力
不善于利用积极反馈的管理者们不仅无法提高他们的管理效率，而且也影响了薪水本身的激励作用。
第 5 要素
我觉得我的主管关心我的个人情况——无微不至的关怀
员工们在多大程度上确认自己是团队的一分子，换种说法，公司的凝聚力，或者“社会资本”有多大，决定了员工愿意为公司付出多少努力。
第 6 要素
工作单位有人鼓励我的发展——提出不断进步的期待
鼓励员工迎难而上仅仅是帮助他们获得发展的一个方面，而另一个很重要的方面在于发现不同员工的不同特长，并为之提供发挥特长的机会。
第 7 要素
我觉得我的意见受到重视——一起制定实施计划
整合员工们的想法能获得双倍回报。首先，观点本身很有价值；其次，同样重要的是，这些观点和想法是员工自己提出的，他们更愿意去执行。接受、鼓励员工们提出想法，也可以增强他们的主人翁意识。
第 8 要素
公司的使命/目标让我觉得自己的工作重要——工作与使命休戚相关
在使命的感召下，工作已经不再是工作本身，而常常被赋予一种信仰，一种深入人心的对使命的无尽渴望和不懈追求所带来的结果，使任何任务、工作以及团队都可以变得意义重大。从这一层面来说，是理想造就了现实。
第 9 要素
