程翔，曾就读于原北方交通大学和原中南财经大学，98年取得注册会计师资格，现任职于企业管理软件公司。
　　在职业技术学院从事过2年教学工作，在会计师事务所从事过2年审计工作，在上市医药公司从事过6年财务工作，后到知名BI公司和ERP公司，从事了10年的商业智能软件的规划和咨询，以及企业管理软件的售前、实施和培训工作。
　　主持和参与过广汽集团、东风日产、施乐公司、新世界地产、阳普医疗、培正学院等数十家企业和企业集团的信息化项目，具有丰富的企业管理和企业信息化建设经验。
　　在国内的管理论坛建立有个人的专业博客，发表博文500多篇，转载网站数十家，点击量上百万。
　　著有《财务决策模型——应用场景与Excel实现》，并被台湾等地的出版机构引入发行。

　　本书结合互联网时代提出了成本的多维观，揭示了多维组合成本的互联网精神和大数据特征，论述了其产生背景、实现思路和应用价值。
　　核心思想
　　通过"去中心"，体现平等精神。
　　通过"内外贯通"，体现开放精神。
　　通过"上下协同"，体现协作精神。
　　通过"万人万饼"，体现共享精神。
　　通过"字段关联"，实现连接一切。
　　通过"维度组合"，实现千人千面。
　　精彩看点
　　为什么需要及如何实现多维组合成本？
　　如何对多维组合成本的数据进行深度分析挖掘？
　　为什么需要及如何制定多维标准成本？
　　为什么需要及如何制定多维组合收入？
　　如何应用多维组合成本指导政策制定？
　　如何应用多维组合成本促进现场优化？
　　为什么需要及如何实现多维预算、多维对标？
　　如何应用多维组合成本调结构，去产能？
　　如何应用多维组合成本加强个性管理、多维管理？
　　如何应用多维组合成本实现协同管理、精益管理？

　　第一节问题导向的多维组合成本
　　在企业管理实践中，传统成本信息对经营政策的制定产生了种种误导。这些误导不是彼此孤立的，而是相互影响的。例如某类客户的某种产品政策，某一部门的某项作业政策等，我们分别介绍。
　　一、传统成本信息对客户政策的误导（一）对话场景
　　某医药生产企业，客户包括甲和乙。对这两家客户，销售的药品品种相同，数量相近，客户甲售价较高。在进行客户价值分析时，客户甲名列前茅，而客户乙排名倒数。通过客户总监和财务总监关于此问题的争议，可以看到双方对成本的不同认识，揭示由于费用的乱分配，传统成本信息对客户政策造成的误导。
　　（二）对话内容
　　客户总监：客户甲给我们经常下达交期短的加急订单。为了按时交付，我们需要开临时协调会，改变生产计划，调整正常节奏，租用专门设备，安排突击加班，发生额外费用。这样明显给我们带来亏损的客户，怎么可能创造价值，居然还排进了前十？
　　客户乙下达的订单比较稳定，相应的计划明确，生产有序，交付准时，费用也能得到有效控制。这样明显给我们带来赢利的客户，价值贡献怎么可能排名倒数前十？
　　财务总监：我们的生产模式是以销定产，生产批号可通过生产任务单关联销售订单，并可进一步关联客户。但我们的成本核算是面向产品的，而不是面向客户的。加急订单造成的额外生产费用，我们向产品分摊，不向客户分摊。
　　因此，不同客户的销售成本，都是来源于相同的产品生产成本。这两家客户，销售的药品品种和各品种数量相差无几，因此销售成本是差不多的。但客户甲的药品售价高，因此销售收入较高，提供利润较多。
　　客户总监：冤有头，债有主。加急订单造成的额外生产费用，应该由相应的客户承担，财务只向产品分摊，等于是让所有的客户共同承担。客户甲少承担了本该它承担的费用，客户乙多承担了本不该它承担的费用。财务这样的成本计算，导致贡献大的客户被认为贡献小，贡献小的客户被认为贡献大，对我们只会产生误导。
　　二、传统成本信息对产品政策的误导（一）对话场景
　　某医药流通企业，产品包括冷香丸和白加黑。这两种产品，采购成本相近，销量相同，白加黑的售价较高。在进行产品价值分析时，白加黑名列前茅，而冷香丸排名倒数。通过产品总监和财务总监关于此问题的争议，可以看到双方对成本的不同认识，揭示由于费用的不分配，传统成本信息对产品政策造成的误导。
　　（二）对话内容
　　产品总监：白加黑是西药，运输主要靠空运。它对环境的要求较高，需要冷链存储和冷链运输，且采购批量小、批次多、流向广泛，导致物流费用比较高。为推广该产品耗费业务员的时间和精力较多，业务费用较高。客户形形色色，信用等级参差不齐，恶意纠纷时有发生，客服费用较高。这种利润率明显较低的产品，怎么可能价值较大？
　　相反，冷香丸是中药，运输主要靠陆运。它对环境的要求较低，只需普通存储和普通运输，且采购批量大、批次少、流向集中，大部分是客户自提，相应地物流费用比较低。它在中药市场可集采集发，和主要客户已实现药品库存信息共享，业务费用较低。客户主要都是大客户，信用等级高，恶意纠纷少，客服费用较低。这种利润率明显较高的产品，怎么可能价值较小？
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 导读 1
自序 2
目录 3
第一章 多维组合成本的产生背景 6
第一节 问题导向的多维组合成本 6
一、传统成本信息对客户政策的误导 6
二、传统成本信息对产品政策的误导 7
三、传统成本信息对作业政策的误导 8
四、传统成本信息对部门考核的误导 9
第二节 目标导向的多维组合成本 10
一、粗放的成本核算方法 10
二、改进的成本核算方法 14
三、细致的作业成本管理 17
四、精益的多维组合成本 20
第三节 技术导向的多维组合成本 23
一、技术能力的提升 23
二、技术成本的降低 26
第四节 数据导向的多维组合成本 26
一、数据资产的价值 26
二、数据部门的作用 27
第二章 多维组合成本的基本概念 28
第一节 与成本有关的概念 28
一、不同范畴的成本 28
二、不同层面的成本 29
三、成本项目 30
第二节 与多维组合有关的概念 30
一、维度与多维组合 30
二、成本对象 32
第三节 成本对象与成本项目 35
一、成本对象与成本项目的对应关系 35
二、成本对象与成本项目的组合形式 36
第四节 多维组合成本的内涵和场景 37
一、多维组合成本的业务内涵 37
二、多维组合成本的场景示例 41
第三章 多维组合成本的需求分析 43
第一节 整体需求分析 43
一、客户分析主题 44
二、产品分析主题 44
三、作业分析主题 44
四、部门分析主题 45
第二节 医药生产企业示例 46
一、企业概况 46
二、成本核算现状 47
三、成本需求分析 56
第三节 医药流通企业示例 58
一、企业概况 58
二、成本核算现状 59
三、成本需求分析 61
第四节 快递服务公司示例 63
一、企业概况 63
二、成本核算现状 64
三、成本需求分析 64
第四章 多维组合成本的解决方案 66
第一节 整体解决方案 66
一、多口径归集 68
二、多路径分摊 76
三、多维度展现 93
第二节 医药生产企业示例 99
一、费用的归集与分摊 99
二、多维组合成本的展现 104
三、关于完工与在制 108
第三节 医药流通企业示例 113
一、费用的归集与分摊 113
二、多维组合成本的展现 119
三、关于完工与在制 123
第四节 快递服务公司示例 124
一、费用的归集与分摊 124
二、多维组合成本的展现 132
三、关于完工与在制 139
第五章 多维组合成本的落地实现 140
第一节 对应用软件的认识和选择 140
一、对应用软件的认识 140
二、对应用软件的选择 141
第二节 系统集成接口 142
一、集成接口的开发时机 142
二、集成接口的开发内容 143
第三节 初始数据准备 144
一、静态数据准备 144
二、动态数据准备 145
第四节 系统上线运行 146
一、系统测试与模拟演练 146
二、关于系统并行 146
三、关于月度结账 146
四、关于期初数据 147
第六章 多维组合成本的数据分析 147
第一节 标准成本分析主题 147
一、产品标准成本 148
二、作业标准成本 155
三、多维标准成本 158
第二节 收入分析主题 159
一、各维度收入的计算 159
二、收入比重分析 164
三、收入比较分析 165
四、收入趋势分析 166
第三节 成本分析主题 167
一、成本比重分析 167
二、成本比较分析 168
三、成本趋势分析 169
第四节 利润分析主题 170
一、利润比重分析 170
二、利润比较分析 171
三、利润趋势分析 171
第七章 多维组合成本的数据挖掘 172
第一节 统计学分析 173
一、分布分析 173
二、平均成本与单位成本 177
三、统计分组分析 179
第二节 成本性态分析 180
一、成本性态的概念 180
二、基于产品的成本分解 180
三、基于作业的成本分解 182
第三节 本量利分析 185
一、基于产品的本量利分析 185
二、基于作业的本量利分析 186
第四节 基于作业的利润概率预测 188
一、期望值法 188
二、蒙特卡罗模拟 189
三、联合概率分析 196
第八章 多维组合成本的应用价值 197
第一节 对政策制定的支持作用 197
一、对制定客户政策的支持 197
二、对制定产品政策的支持 200
三、对制定作业政策的支持 203
四、对进行部门考核的支持 209
第二节 对现场优化的促进作用 211
一、对优化管理现场的促进 213
二、对优化生产现场的促进 214
第三节 对系统改善的指导作用 220
一、对改善报告系统的指导 221
二、对改善业务系统的指导 221
三、对改善预算系统的指导 222
四、对改善对标系统的指导 224
第四节 对管理创新的推动作用 226
一、对创新结构管理的推动 226
二、对创新协同管理的推动 226
三、对创新精益管理的推动 227
四、对创新个性管理的推动 227
五、对创新多维管理的推动 227
后记 227