本书对MBO、BSC、KPI、EVA、OKR在操作方法上的适应性进行了反思与整合，即吸取各种方法的精髓并将它们在操作中融合：将战略地图分析思路与利益相关者理论结合，突破四个维度的局限性；将目标管理的绩效循环与计分卡操作组合起来；将KPI指标的实操检验纳入绩效管理的操作系统；将OKR的方法在互联网+的时代背景下，运用于传统企业的研发创业部门的战略绩效管理。本书在大量咨询案例成功与失败的经验与教训的基础上，根据中国企业基础管理系统薄弱的特点，对MBO、BSC、KPI、EVA、OKR等工具的操作进行调整，并将其与其它管理系统的变革，如流程优化、组织设计、培训管理、薪酬管理等相链接，这些都在服务过的企业得到了肯定与认可。本书除了介绍BSC、MBO、 KPI等传统工具外，还重点介绍了OKR的实践操作，以及各种战略绩效管理工具的融合。
1.1“互联网+”的大时代背景与意义
今天所有的中国人都不可避免地站在了互联网的风口上，“互联网+”的时代不可阻挡地来临了， 它创造了人类新的需求，改变了我们与世界互动的方式！
首先，互联网表现为社交工具，人们可以通过互联网浏览各种新闻，登录主题论坛，使用QQ、MSN（即时通信）等聊天工具进行沟通交流；其次，互联网则发展成为交易平台，支付宝、B2C（商对客电子商务模式）、B2B（企业对企业）、O2O(线上到线下)、P2P（个人对个人）、众筹乃至比特币
图1-1中国互联网的发展历史与展望
的出现，标志着互联网在新时期被赋予了全新的历史使命，它似乎要对所有行业的商业模式进行摧枯拉朽式的彻底颠覆；再次，互联网作为云网端、大数据、云计算等基础设施，打破传统世界信息与数据在时间、地域、空间上的传播局限，实现了信息与数据的透明化，使得人类可以对互联网产生的大数据进行有效地整合利用；最后，互联网与智能化制造技术的完美结合催生了万物联网伟大梦想的诞生，美国的制造业回归、德国工业40、中国两化融合似乎在昭示着世界将进入美妙的智慧地球时代。
展望未来，“互联网+”对众多的行业都将产生颠覆性的冲击，在这个大时代背景下，传统企业必须认真思考如何进行“互联网+”。
1.1.1互联网+零售业
传统时代零售商品信息在商家与消费者之间处于不对称状态，消费者无法通过一个高效的平台快速地了解到商品的全面信息，这使得客户价值没有似今天这样在“互联网+”时代被放大。而互联网作为交易平台出现后，完全打破了商品信息不对称的状态，商家所提供的商品与服务信息已经变得高度透明化，消费者了解信息也十分的便捷，足不出户，利用互联网平台即可实现。互联网的这一强大功能极大地降低了消费者获取商品与服务信息的成本，每一个消费者都非常容易知道这个世界上有何种同类的、相互竞争的商品与服务，这些商品与服务的特点是什么。这使得消费者更加容易判断哪些商品与服务的价格背离了其价值。互联网还大量地传递着消费者的体验信息，例如在大众点评网上，一次糟糕的消费者体验极有可能会通过互联网放大、快速传播，给商家的商品与服务带来差评的口碑，对未来的销售产生致命的打击。所以在“互联网+”时代，消费者的体验与评价已经变得越来越被商家所重视。
回顾互联网作为交易平台的发展，我们可以发现“互联网+”作为独特的工具对传统零售业产生了极大的冲击。根据阿里巴巴报告统计,2014年全国网络零售交易额达到了278万亿元，比过去7年增长了105倍；而根据麦肯锡咨询公司2013年《线上购物推动中国经济增长》的报告，网络零售交易总额中有61%源自替代传统的线下消费，仅有39%是源自零售消费总量的增长。
案例1-1看中国电商如何“干掉”沃尔玛
佐佳咨询点评：沃尔玛，这个世界500强之首的超级巨头。它创造的零售产业的多业务组合模式成了哈佛教材的经典案例，成为全球众多企业竞相模仿的对象。最令人敬佩的是，它甚至曾经改变了传统零售企业的赢利模式。然而就是这样的一个国际优秀企业，却因为电商业务与实体业务发展的不协同等原因，其经营规模有所下降。由此我们可以看出任何一个企业如果不保持战略创新的勤奋，就极有可能走向衰落。当然，我们仍旧期待这个全球标杆企业的再次振作，演绎下一个商界传奇！
背景延伸阅读（证券日报记者贾丽2014年12月）
沃尔玛中国公司对总部办公室架构进行了调整，年底前，沃尔玛还将继续裁员。沃尔玛方面表示，此次拟裁减岗位大概占沃尔玛总员工数的02%，东北大区大连区域办公室将被取消，营运区域划分也从6个减为5个。新改组的33个营运分区中，安徽将划归华东区管理。裁员仅是沃尔玛大规模整合下的一项措施。未来两年沃尔玛还将持续关店，并或伴随着规模性裁员。
沃尔玛如今作为全球规模最大的零售巨头，在整个产业链的整合使其名声大噪。在下游沃尔玛以低价扩大自有品牌市场占有率，在上游其建设了采购基地，建立一条包括供应商、物流、卖场在内的绿色供应链，淘汰中间环节。沃尔玛甚至计划在3年内让中国百万农民参加到“农超对接”的项目中。
然而今年以来沃尔玛在中国关闭的实体店数量大增。沃尔玛预计将在包括去年的3年时间里关闭30余家门店。而这一预测在按期实现。仅今年3月，沃尔玛在全国有6家门店被关闭，年初至今，沃尔玛已关闭10余家店。
裁员仅是沃尔玛今年来大规模调整下的冰山一角。
一边不断在华收缩实体店，另一边沃尔玛宣称再增设110个新址，而这一行为亦正在遭到业内人士质疑。去年10月，正在北京进行访问的沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦道克和沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜共同宣布，未来三年，沃尔玛将加速在中国的发展，新设110个新址，包括商场及配送中心。
沃尔玛通过统一大规模采购，直接买断购货，然而一旦供应商成本提高，将使原本处在微利阶段的沃尔玛整体受影响，其物流成本的降低短期也难以实现。保证低价销售水平，企业必然要从价值链考虑降低物流成本和采购成本，如果不理性，就很容易爆发食品安全问题，导致形象受损，业绩持续下滑。在目前电商对零售业快速冲击的阶段，沃尔玛这一赢利模式的隐患已经显现。
分析人士认为，沃尔玛全球策略目前较为统一，因地制宜策略并没有很明显，中国经济发展与几十年前已不可同日而语，而沃尔玛的策略和战略却没有从根本上调整，这种滞后性，将让沃尔玛在未来几年内不得不采取收缩战略，沃尔玛美国物流、IT（互联网技术）优势在中国难以发挥，在华调整步伐沉缓。
再来看看，沃尔玛重点电商平台——1号店。
沃尔玛进入中国电商领域之初，触角全面展开，欲冲击中国本土B2C厂商。在美国市场，沃尔玛线上销售仅次于亚马逊甚至超越过，然而在中国市场，沃尔玛在电商领域遭遇危机。
沃尔玛去年网络销售额增长30%，达到100亿美元，亚马逊这一增幅为20%。在中国市场，沃尔玛面临着来自阿里巴巴、京东等中国本土电商的强大威胁。
两年前，沃尔玛为加速本土电商化，在电商领域形成1号店、山姆会员商店网上商城和自己开发的新网购平台三个模式，不过，沃尔玛把电商平台重点放在了1号店上。
目前零售企业都是两条腿走路，沃尔玛电商在中国市场布局目前主要依靠1号店，而1号店商品种类太少。今年1号店市场占有率下降。国美在线、苏宁易购等电商网站在后台采购上均与实体门店发挥协同效应，从而有效降低成本。沃尔玛电商1号店与沃尔玛超市协同不足，自然限制沃尔玛整体发展。沃尔玛在中国电商领域步伐太慢，发展思路不清晰。其跨国模式决定其受总部统一调配，全球发展规划集成体系显得不够灵活，线上线下商品种类多年来缺乏突破。
业内人士认为，定位综合卖场超市的沃尔玛在中国市场上十几年如一日地提供中低端商品，但其对于很多可以带来更高营业额的中高端商品从来不涉及，然而在中国市场，消费者对高端商品需求巨大。拥有上万平方米的沃尔玛大卖场，在商品结构上存在严重问题，与中国一、二级市场消费需求增长严重不匹配。
一个规模如此之大的企业，如果营业额快速发展，利润不断增长，就算业务流程烦琐，需要调整和裁员也是合理的。目前沃尔玛市场门店都在萎缩，业绩主要依赖电商业务增长，而电商市场份额也在下降，这是非常危险的。业绩的下滑，伴随的裁员和关店就不难理解了。
……
1“互联网+”时代的中国企业战略执行挑战 / 001
导引 / 002
1.1“互联网+”的大时代背景与意义 / 003
案例1-1看中国电商如何“干掉”沃尔玛 / 005
1.2观点PK：绩效主义毁了索尼 / 011
案例1-2绩效主义毁了索尼 / 011
1.3“互联网+”时代下为何需要战略绩效管理 / 019
1.4“互联网+”时代KPI已死，OKR主流 / 022
案例1-3移动互联网时代的公司不需要KPI / 022
案例1-4绩效管理已死？不要KPI?别逗了 / 026
1.5“互联网+”时代战略绩效管理的推进步骤 / 028
1.6“互联网+”时代下战略绩效管理实践的成功要素 / 030
2“互联网+”时代的战略环境扫描分析 / 033
导引 / 034
2.1集团战略环境扫描四大板块 / 035
2.2集团战略环境扫描三步法 / 038
案例2-1“互联网+”顶层设计出炉国务院明确11个重点 / 041
案例2-2百度只能眼睁睁地看着谷歌下完这一盘大棋 / 047
2.3公司战略环境扫描分析工具 / 056
3“互联网+”时代的集团战略地图与平衡计分卡 / 059
导引 / 060
3.1多业务组合集团战略地图问题清单 / 061
3.2多业务组合集团战略任务系统设计 / 063
案例3-1Facebook三大愿景和五大核心价值 / 066
案例3-2北京某控股集团战略地图绘制 / 072
3.3多业务组合集团战略财务目标设定 / 074
3.4多业务组合集团战略（利益相关者）客户分析 / 080
3.5多业务组合集团赢利模式与业务组合设计 / 083
3.6多业务组合集团管控战略主题与关键战略举措 / 093
3.7多业务组合集团战略图、卡、表文件 / 097
4“互联网+”时代的业务单元战略地图与平衡计分卡 / 105
导引 / 106
4.1业务单元/产业专业化集团战略地图分析思路 / 107
案例4-1EDD（中国）公司战略地图案例 / 109
4.2业务增长路径识别与客户价值主张分析 / 111
案例4-2如何做垂直行业的“阿里巴巴” ——抓住细分领域痛点 / 120
4.3内部运营、学习成长关键战略举措与战略主题 / 126
4.4业务单元/产业专业化集团战略图、卡、表文件 / 131
案例4-3山东某化工（集团）有限公司战略地图案例 / 139
4.5业务单元/职能专业化集团战略地图、卡、表开发 / 145
案例4-4某便利店有限公司战略地图案例 / 145
5“互联网+”时代的职能战略地图与平衡计分卡 / 149
导引 / 150
5.1集团战略与集团职能战略差异 / 151
5.2集团职能战略地图问题清单 / 152
案例5-1中国纽约威集团人力资源战略地图 / 154
5.3集团职能战略的图、卡、表文件 / 156
5.4集团职能战略地图开发最佳实践 / 165
案例5-2中国×重建机集团有限公司职能战略地图 / 165
6“互联网+”时代的部门与员工KPI分解 / 193
导引 / 194
6.1部门与员工KPI分解——价值树模型与分解矩阵 / 195
案例6-1某公司价值树模式分解实例 / 196
6.2部门与员工KPI分解——横向协同分析 / 199
6.3部门与员工KPI分解——五因素分析法 / 200
案例6-2ABP科技公司部门指标体系设计 / 203
6.4部门与员工KPI分解——指标筛选与解释 / 210
案例6-3EDD公司部门KPI指标解释表（部分） / 215
6.5部门与员工KPI分解——编制绩效计划 / 220
6.6员工个人学习发展计划 / 222
案例6-4某智能装备制造公司员工个人学习发展计划的制订 / 224
7“互联网+”时代的战略绩效管理运作机制 / 229
导引 / 230
7.1“互联网+”时代战略绩效管理运作机制内容 / 231
7.2集团公司战略管控模式设计 / 232
7.3战略绩效管理流程制度设计 / 239
案例7-1中×科技集团战略绩效管理流程制度 / 239
7.4战略绩效报告系统与质询会 / 252
案例7-2北京某控股集团战略绩效报告系统 / 254
7.5战略绩效评价/考核 / 262
案例7-3中国M工程建筑公司薪资回报设计 / 268
案例7-4战略绩效管理制度（绩效管理部分）实例一 / 271
案例7-5战略绩效管理制度实例二 / 276
8“互联网+”时代下OKR操作 / 285
导引 / 286
8.1OKR基本定义与最佳实践 / 287
8.2OKR的操作特点 / 288
8.3OKR实践操作原理 / 290
案例8-1华润集团的群策群力 / 293
8.4部门OKR设定 / 294
案例8-2某整车制造公司目标（O）价值树模型分解实例 / 296
案例8-3某化妆品公司OKR实战部门目标（O）设定 / 300
案例8-4运用鱼骨图分解KRs / 301
8.5员工OKR设定 / 305
案例8-5OKR实施举例 / 307
