本书围绕“集团管控4+X总模型“展开论述，一共分为六个章节全面阐述中国企业集团管控的操作体系，重点阐述了佐佳咨询原创的“集团管控4+X总模型“的体系、架构、理论原理、模块之间的逻辑关系，集团管控变革前期准备的基本原则、诊断内容、信息收集方法，阐述了集团战略规划的多层级，提出了多业务组合集团的三大层战略规划体系，介绍如何运用流程制度优化的方法规范管控的子职能，如集团战略管控、经营计划管控、财务管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险管控等。
213广泛学习与宣传
集团管控变革需要获得集团及分子公司全体人员的共识，以便于他们后期能够支持、参与或配合控制力提升的变革。事实上一次管控变革能否获得成功往往对集团各个管理层级的人员提出不同的要求：
首先，集团高层特别是集团决策层领导倡导。因为他们是集团的大脑和指挥部，他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充分地倡导，这种倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，以自己的行动来充分地表明他们对变革的重视程度，为变革提供足够的人力、物力与财力上的支持。
其次，集团管控的变革还要求集团总部部门经理与分子公司高管能够充分参与。因为他们在集团中起着承上启下的作用。也可以这样说，管控变革每个环节的工作都和他们的参与程度息息相关。集团总部部门经理与分子公司高管能不能掌握管控变革的基本理论原理、方法与工具，往往是变革成败与否的关键！
最后，基层的理解和配合也是管控变革成功实践的保证，正是基层的员工在集团各级管理层领导之下，创造出一次又一次的辉煌创举。试想如果基层员工不能够理解变革的意义，甚至是抱着封闭、抵制的心态，那么变革又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？
为了使集团、分子公司等各层面人员能够主动倡导、参与及理解整个变革活动，在前期的宣传、培训与学习环节上一般要进行以下几个方面的工作：
1动员会
在管控变革项目开始之前召开动员大会是要向全体员工传递一个信号：集团决策层领导已经下定决心将管控的革命进行到底！集团公司的最高领导应当在动员大会上明确自身的态度，只有当他们竭力去倡导的时候，分子公司、基层员工才会重视并参与、配合。
2培训会
变革准备活动中还应当尽可能多地组织培训。如果集团人数众多，参加培训的人可以是管理骨干人员。通过前期培训你们可以使集团各级管理人员初步掌握集团战略规划、管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化等模块的基础知识，便于以后在后期的变革推进中有着更便捷的沟通。
3发放宣传资料
各种宣传资料能够使得员工在参加培训、动员大会之后，更加详细地了解集团管控变革。因此企业还应当准备好相关的学习与宣传资料，打印装订培训的教案，购买集团战略管控、平衡计分卡、流程管理、人力资源管理、企业文化、集团组织设计等相关的书籍并发放到相关人员的手中。
4分小组学习、讨论
分小组学习的要求可以向集团职能部门、各分子公司提出。为确保分小组学习不流于形式，还可以让各部门、分子公司编制学习计划并根据计划检查监督其执行情况。
214灵活多样的渠道选择
“互联网+”时代，各种网络工具，都可以且应当运用于集团管控变革的前期准备当中，借助微信、微博、论坛等，迅速、准确地达到宣传和动员之目的。甚至通过开发App，借助移动互联技术，实现随时随地地事先沟通、交流。
案例2-2从《西游记之大圣归来》看“互联网+”时代的准备宣传
国产动画电影《西游记之大圣归来》以2D、3D、中国巨幕的形式在国内公映后，截至当年9月8日，累计票房已经达到953亿元！国产动画电影取得如此票房成绩，导演及创作团队都直呼大大超出预期，果真是意外之喜吗？
《西游记之大圣归来》的成功，既是偶然，也是必然，是“互联网+”时代精心的产物。
其一，用心筹备，找准定位。
8年！准备时间之长不可谓不久。“用心”制作，“一个特别贵的场景，都是以秒来报价，因为品质很难用分钟来‘打包’，我们要精确到每一秒，有时为了某一种感觉，我们需要翻来覆去地去改，为了单个的一秒，付出的成本很高。”
《西游记之大圣归来》的全案宣传营销为灵思传奇，由拥有4A背景的广告公司精心策划。而《西游记之大圣归来》的基调则是展现一个低落、消极的贴近生活实际的普通大圣，电影结尾大圣“归来”，恰好契合了大多数人的心声，容易产生共鸣。《西游记之大圣归来》的定位也不仅是给儿童观看，还是面向各类群体。
其二，借力“互联网+”营销。
相较于传统营销渠道和手段，《西游记之大圣归来》真正搭上了“互联网+”的营销模式，号称“几乎没有花广告费”，实则是好钢用在刀刃上，借助微博营销、自媒体营销等互联网手段，迅速扩大营销范围。
其三，聚拢人心的粉丝营销。
“自来水”、刷屏等，不断放大《西游记之大圣归来》的号召力和吸引力，加上大众的猎奇心理，涌入影院是顺理成章。
可以看出，《西游记之大圣归来》并非意外的惊喜，而是精心准备和筹划后，借助天时地利人和而取得的巨大成功。
22集团管控诊断方法
集团管控诊断方法选择会对诊断的最终质量产生重大影响，在“互联网+”时代，传统的集团管控诊断方法并未“失效”，但在表现形式上需要和“互联网+”灵活融合，借助“互联网+”的工具，提高诊断的效度和信度。基于此，传统集团管控诊断方法，如用户反馈法、访谈法、问卷调查法、资料调阅等，都可以灵活运用于“互联网+”时代集团管控变革的诊断，而这些方法和工具也是咨询顾问所钟爱的法宝。
1“互联网+”时代的“集团管控4+X总模型” / 001
导引 / 002
11中国集团型企业“互联网+”时代面临的挑战 / 003
案例1-1VR购物问世！实体店活不下去了？ / 004
案例1-2工业40消灭淘宝只需十年？ / 006
案例1-3颠覆，还是融合？传统企业的互联网转型 / 013
12“互联网+”时代的中国集团企业管控 / 014
案例1-4“互联网+”时代，集团型企业为什么仍需要集团管控？ / 016
13“互联网+”时代的“集团管控4+X总模型” / 022
案例1-5集团管控三分法指责可以休矣 / 028
14“互联网+”时代集团管控体系建设六步法 / 032
2总模型构建的准备与诊断 / 037
导引 / 038
21集团管控变革的前期准备 / 039
案例2-1集团管控变革推进计划 / 041
案例2-2从《西游记之大圣归来》看“互联网+”时代的准备宣传 / 043
22集团管控诊断方法 / 044
案例2-3集团管控诊断总部高层访谈提纲 / 045
案例2-4集团管控诊断调查问卷（片段） / 052
案例2-5资料借阅清单 / 056
23集团管控诊断报告 / 058
案例2-6中铁贸易集团公司管控诊断报告（片段） / 058
3总模型之集团战略规划 / 075
导引 / 076
31“互联网+”时代的集团战略规划 / 077
案例3-1华为的战略坚守 / 078
32“互联网+”时代下集团与单体公司战略的五大差异 / 080
案例3-2乐视的战略生态圈 / 082
33“互联网+”时代集团多层级战略规划架构 / 083
案例3-3GE公司回归制造业 / 086
34“互联网+”时代集团多层级的战略地图与平衡计分卡 / 087
35集团战略地图开发操作步骤 / 088
36业务层面战略地图开发操作步骤 / 102
37职能战略图开发操作步骤 / 109
4集团管控模式解码 / 111
导引 / 112
41“互联网+”时代下集团管控模式的影响要素 / 113
案例4-1苏阿、苏万联手破局 / 116
42“互联网+”时代下的集团管控模式解码新思维 / 117
43“互联网+”时代下集团管控模式解码之母合分析 / 119
案例4-2从酷派、360之争，看总部价值创造 / 122
44“互联网+”时代下集团管控模式解码之母子公司治理 / 125
案例4-3治理模式国际化最佳实践：新加坡淡马锡 / 133
45“互联网+”时代下集团管控模式解码之准则与边界划分 / 134
案例4-4中融国际集团管控准则与边界划分 / 141
5总模型之管控流程制度与组织架构 / 153
导引 / 154
51集团管控流程制度与组织架构设计步骤 / 156
案例5-1站在“互联网+”风口的小米 / 158
52梳理集团管控流程制度清单 / 158
案例5-2控股集团集团管控流程与制度清单 / 159
53集团管控流程与制度优化技巧 / 166
案例5-3集团管控流程与制度优化咨询案例示范 / 170
54“互联网+”时代集团管控的流程风险控制 / 199
55“互联网+”时代，集团组织架构类型 / 206
56“互联网+”时代，集团组织架构设计操作技巧 / 211
6总模型之集团人力资源与企业文化管控体系设计 / 215
导引 / 216
61“互联网+”时代，集团人力资源挑战与管控模式 / 217
62集团人力资源管控分析模型 / 219
63集团多层次人力资源规划 / 224
64集团关键岗位与任职资格管理 / 232
65集团核心人才管理 / 239
案例6-1集团经营与技术核心人才利润分享计划管理制度 / 253
66集团总部人力资源管理输出 / 256
67子公司人力资源监督控制 / 258
68“互联网+”时代企业文化挑战与体系 / 264
