《精益管理推进体系及实施评价方法研究》通过笔者长期对精益管理理论与方法的研究，以及长期在企业做精益管理咨询实践所积累的实践经验，总结提炼了精益管理推进体系与机制，为企业精益管理导入实践提供参考；并从学术研究视角，研究了企业精益管理实施的评价方法，为科学评价企业精益管理实施效果提供指导。
　　《精益管理推进体系及实施评价方法研究》各章的主要内容如下。
　　第1章主要通过论述精益管理发展的历程、精益管理对中国企业发展的重要性以及中国企业推进精益管理的现状来诠释中国企业精益管理发展的困境。
　　第2章主要讨论了什么是精益管理，企业精益管理推进的出发点、推进体系的框架以及“点、线、面、体”的精益管理推进体系。在此基础上，进一步探讨了企业精益管理推进的路径以及成功推进精益管理的关键。
　　第3章主要是在第2章提出的精益管理推进体系的基础上，论述了全员参与精益管理推进的驱动机制，具体包括全员参与精益管理推进的关键环节、全员参与精益管理推进的方法以及相应的精益改善驱动机制。
　　第4章主要研究了科学判定企业精益管理推进所处阶段的模糊贴近度计算
　　第5章到第8章分别研究了企业精益管理能力评价的MPV方法、企业精益管理实施能力评价的因子分析法、企业精益管理实施能力评价的ANP-SPA法以及企业精益管理实施效率评价的SE-Bootstrap-DEA法，为科学评价企业精益管理实施情况提供了相应的方法。
　　第9章指出了精益管理未来研究的主要方向，为从事精益管理的研究者和实践者提供参考。

　　《精益管理推进体系及实施评价方法研究》：
　　总的来说，从粗放式管理到精益式管理是一个逐步提高的渐进过程，精益式管理是一个高级阶段，是大家的目标，但是对于中国企业来讲，我们还是要抓住关键，务实一点。这些阶段各有不同，想来读者应该发现，贯穿的一条主线就是参与改善的人员多少，粗放式管理参与改善的就是最高层领导和几个核心人员；规范式管理参与改善的是最高层领导和少数精英人员；精细式管理参与改善的是主要的骨干带头、相当一部分员工跟进；精实式管理参与改善的是全体员工；精益式管理参与改善的不仅有全体员工，还有供应链的相关企业；持续式管理参与改善的不仅有全体员工、供应链企业，还有社区、政府等。同时，这些参与人员的热情也是随着阶段的提高而不断提升的，从粗放式的员工与企业斗争冲突，到规范式的员工被动接受，再到精细式的部分员工持观望态度，再到精实式的全体员工积极参与，再到精益式的员工上了瘾一般的参与，最后到持续式的相关人员以高度的对人类负责的态度参与改善，这就是一个渐进提高的过程。
　　我们把从粗放式管理提高到持续式管理的过程称为精益管理。
　　在当前精益管理理论研究上，存在着多种不同的思路，很多专家都已经开始关注如何能够从粗放式企业进化到精益式企业。目前，在行业中有两种错误的精益管理推进的思路，这里做一下剖析。
　　一种是唯工具论，即对精益工具盲目模仿使用。有些企业完全不顾自身的生产方式和实际情况，盲目追求精益管理的应用，在具体的实施上，不是精心设计管理提高的路径，而是僵硬地应用精益工具，把精益工具的应用当作是企业精益化的唯一手段，于是5S、标准作业、看板经济、单元生产、多能培训等概念满天飞，不管适用不适用，也不管是否与实际相符合，都要求下属单位必须应用，下级单位为了应付上级的检查，开始生拉硬套、邯郸学步、照葫芦画瓢，反正上级也不是真懂，只要形式上搞好就能蒙混过关，层层作秀之下，各级员工就被搞得天怒人怨、鸡飞狗跳了，企业高层管理者把精益当作了政治负担，员工们把精益当作了工作负担，精益成了作假的代名词，精益成了大家敌视的对象，精益工具的应用反而带来了浪费。
　　另一种是唯效益论，即把精益管理当作出效益的方法，这种思想本来也无可厚非，从粗放式管理到精细式或者精实式管理就是发现浪费、消除浪费的一个过程，产生效益是肯定的，但是把精益式管理等同于效益显然是有失偏颇的，因为改善仅仅是管理提升的一个车轮，没有了扎实的标准化基础，改善将成为空中楼阁，各种为了改善取得成果的短期行为层出不穷，将会严重伤害员工的参与热情，而且会出现改善后成果难以固化、问题反复出现的现象。而且一旦这种唯效益论出现，企业内部就会出现“争功”现象，遇见了“肥肉”拼命抢，遇见了“骨头”拼命躲，企业内部会对精益产生怀疑：没有精益干得好好的，怎么运用了精益反倒乱了起来？精益的失败也就不可避免了。
　　由此可见，上述两种思路都存在着一些缺陷。首先就是它们只是强调和关注企业应该达到的高水平的管理目标，也就是说企业认可了精益所描绘的丰田公司现在的管理系统所达到的一种高度成熟化和高效率的管理状态，但是并不清楚企业是通过何种步骤来实现这种管理状态的，因而单纯地讨论这两种思路对于制造型企业的改进并无太大的实质性意义；其次，两种思路都引导企业把目光集中在了生产过程，强调企业是通过在生产过程中实施改善和采取相关措施才实现了减少浪费、达到了持续改善的目的，但是却忽视了在这一改善过程中的一些相关职能的参与。因而，这两种思路都是存在缺陷的。
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第1章 中国企业精益管理发展困境
1．1 精益管理发展历程
1．1．1 危机成就了精益思想
1．1．2 精益教父的创举
1．1．3 精益生产与精益管理
1．2 精益管理对中国企业发展的重要性
1．2．1 中国企业的未来需要精益管理
1．2．2 微笑曲线与武藏曲线背后的企业发展
1．2．3 武藏曲线给中国企业发展的启示
1．3 中国企业推进精益的现状
1．3．1 精益管理的迷惘
1．3．2 精益管理的希望
1．3．3 精益管理的误区
1．3．4 精益管理的推进要点

第2章 企业精益管理推进体系
2．1 精益管理是什么
2．1．1 精益生产的内涵
2．1．2 精益管理的内涵
2．2 精益管理推进体系
2．2．1 精益管理摧进的出发点
2．2．2 精益管理推进体系的框架
2．2．3 “点、线、面、体”的精益管理推进体系
2．3 精益管理推进的路径
2．4 精益管理成功推进的关键
2．4．1 营造强烈的危机环境是精益管理成功推进的前提
2．4．2 长期战略规划的配合是精益管理应用的保证
2．4．3 人财培养是精益管理的核心

第3章 全员参与的精益管理推进的驱动机制
3．1 全员参与的关键环节
3．2 全员参与的三步法
3．2．1 三步法之方针管理
3．2．2 三步法之课题管理
3．2．3 三步法之基层管理
3．3 精益改善的驱动机制
3．3．1 管理层导向的精益改善驱动机制
3．3．2 团队导向的精益改善驱动机制
3．3．3 个人导向的精益改善驱动机制

第4章 企业精益管理推进阶段划分的判定方法
4．1 引言
4．2 企业精益管理推进阶段及其特征分析
4．2．1 精益管理推进阶段及其特征要素
4．2．2 精益管理推进阶段的特征模式
4．3 精益管理阶段的判定方法
4．3．1 模糊关系矩阵
4．3．2 模糊贴近度计算
4．4 判定方法的应用
4．4．1 实例概述
4．4．2 阶段判定过程及结果
4．5 结论

第5章 企业精益管理能力评价的MPV法
5．1 精益能力概述
5．1．1 精益能力的提出
5．1．2 精益能力的定义
5．2 MPV方法
5．2．1 利润周转率
5．2．2 精益能力的MPV方式表达
5．3 MPV方法的应用
5．3．1 精益经营的评价
5．3．2 精益运营的评价
5．3．3 精益现场管理的评价
……

第6章 企业精益管理实施能力评价的因子分析法
第7章 企业精益管理实施能力评价的ANP-SPA法
第8章 企业精益管理实施效率评价的SE-Bootstrap-DEA法
第9章 精益管理未来研究方向

参考文献