作者

卡兰.吉洛特拉 （Karan Girotra）法国欧洲工商管理学院（INSEAD）技术与运营管理专业教授。他的研究成果出现在*级学术期刊上，如《金融时报》、《商业周刊》、《麻省理工斯隆管理评论》和《哈佛商业评论》。前企业家，并且正继续积极创业，同时也是激励者、顾问和导师。

谢尔盖.奈特西（Serguei Netessine）新加坡欧洲工商管理学院全球技术与创新的主讲教授，也是欧洲工商管理学院沃顿联盟研究中心的主人。他的研究在多种杂志，如《首席信息官杂志》、《经济学人》、《福布斯》和《纽约时报》上发表，得到媒体的广泛报道。他有多家公司咨询的经验，从初创公司到《财富》500强，以及美国的政府机构。

译者

宁钟， 复旦大学管理科学系教授、博士生导师，复旦大学创业与创业投资研究中心主任，香港大学商学院客座教授，牛津大学博士后，上海市浦江学者，多家上市公司独立董事，著名战略转型与商业模式创新专家。复旦大学、清华大学深圳研究院、东南大学、东北财经大学、贵州大学EMBA特聘教授。

这是一本关于商业模式创新的书。作者认为商业模式创新的本质是改变策略：做出何种决策（What）、何时做出决策 (When)、由谁做出决策 (Who)和为什么做出决策(Why)即4W理论。书中通过分析商业模式和风险的关系，给出一个颠覆性的商业模式创新框架――风险驱动型商业模式，结合***、谷歌、丰田、大众、Zara、Zipcar等企业的经验，教你如何通过4W理论，设计出能更好地控制信息风险和激励风险的商业模式，减少商业模式中的失效情况、打破既定的商业经营方式、带来持续的竞争优势。

每种商业模式的关键决策点和风险

理解如何制定商业模式的关键第一步就是要理解所有的商业模式，无一例外，商业模式都是由一系列商业关键决策组成的。我们把这些商业决策及做出决策的情境称为决策模式。

以服装业为例：服装制造商需要决定制造哪类服装？采用何种设计？品质定位如何？何处寻找外包制造商？每类服装需制作多少数量？如何才能有效地将它们投放市场？上市时如何定价？在销售黄金期过后需求下降时如何降价？综合来看，这一系列的关键决策模式影响了服装制造商本身，甚至包括消费者和合作伙伴的行为。

通过对关键决策点的分析，作者总结出现存的决策模式往往导致商业模式中的风险（或低效）。例如，服装制造商必须面对需求风险，因为他们并不知道消费者喜欢或讨厌哪种款式的衣服（信息风险）。同样，零售商的市场和运营部门可能面临协调缺失（协作风险），因为传统的观点认为，前者的任务是最大化销量，而后者的任务是最小化成本。重新设定商业模式就在于改变决策的方式，这样一来，让决策成为撬动新商业模式的杠杆。本书的框架中包括创新者可能选择的4种创新类型，调整“做出何种决策”、“何时做出决策”、“由谁做出决策”和“为什么做出决策”，从而决定做出何种决策模式。

在商业决策中，你可以通过修改商业模式决策的这4点来阐明“信息风险”或“激励风险”的不利影响（有时两者兼有），从而提高企业绩效。接下来是这4种杠杆如何运作的完整阐释。

做出何种决策（What）

每个核心的商业决策都是由公司最初的基本竞争策略决定的。换句话说，公司首先选择了以某种方式提供某种产品或服务，而且这种优先决策也决定了在商业模式上的实质问题。例如，2005年建立的Quidsi公司（更广为人知的是名称是Diaper.com）专注于在线销售尿布及相关产品，与此同时，亚马逊（最终收购了Quidsi）选择关注更广的领域，从最早的线上销售图书渐渐扩大产品范围，并最终无所不包，当然，其中也包括尿布。

希望商业模式实现的某个决策可以提高或降低效率，通常来说，你有很多方法来改变潜在的商业模式中的“做出何种决策”。如果你是一家经营不善、坏账极多的无线电视制造厂商，你可能专注于预付款的细分市场。如果你是一家非常想降低消费者需求不稳定风险的服装公司，你可能专注于卖袜子而不是那些时装。这都取决于你的目标。从经济层面来看，有些选择确实更能最大化所创价值。

创立公司之初做出的决策将不断成为你做每件事的出发点，这约束了你愿意或可以采用的商业模式的方向。Blockbuster公司决定与社区小卖部合作来出租VHS录像带必然是受到其商业模式的影响；Netflix公司制定新的商业模式挑战Blockbuster公司时，就曾让Blockbuster公司的领导者陷入迷茫。Blockbuster公司在它牢固的商业模式中投入了太多以至于无法做出有效快速回应。假如你不是一个创业者，想要采取“做出何种决策”的创新路径来创新商业模式时只能采取挑战旧有理念这一种方式。

何时做出决策（When）

商业模式的结构决定了决策做出的时机。在你有充足的自信之前，你必须做出商业模式决定的决策。因此，做出决策的时间在商业模式的信息风险中至关重要。例如，商业决策者有些时候必须冒着风险提前做一些决策，比如说投资兴办一家新的工厂或投资一项长期研究。那些对于新技术的第一批采用者愿意冒很大的风险，因为如果能够决策正确他们将获得极丰厚的回报。而那些第一批追随者将从先驱的失败经验中迅速总结出一套风险更低的商业模式。通常来说，改变结果的代价越高，决策时机对风险等级的影响越大。决策时机和收集必要信息之间的时间差决定了整个信息风险。

如果你能够通过调整决策时机来改变商业模式，将减少整个商业模式中的信息风险和低效。线上家具供应商MyFab 公司创造了一种减少信息风险的模式：通过组织消费者在一系列家具式样中投票，选择他们最喜爱的设计方案。MyFab只生产消费者投票最多的家具款式。相比于在商业过程前期猜测用户的需求，这种商业模式允许决策者在获得足够清晰的消费者偏好之后再做决策选择采用产品的定位和分类。

由谁做出决策（Who）

在商业模式中，是由个人或某一群体来做决策的，他们可能是员工、政府机关人员、委员会成员或其他组织人员等。在理想情况下，决策者依赖最佳可获信息以最大化决策的价值。显然，选择谁作为决策者是至关重要的，它影响了“信息风险”（不同的决策者收到的信息不同）和“激励风险”（有些决策者更适合参与服务于价值链的决策）。例如，小卖部老板可能比超市公司总裁更了解当地消费者的偏好（在快时尚品牌Zara的创新案例中，Zara的分销店店长的主要任务之一就是发现哪些衣服是当地消费者喜好但是Zara还没有的，在第2章着重讨论这些）。最终结果就是，选择谁作为决策者决定备货事宜将在商业模式层面有截然不同的表现。委派消息最灵通或更能控制相关风险的乙方做决策可以帮助提高企业的运转效率。

例如，亚马逊在它的早期阶段，采用了一个重要措施来减少库存，它把决定库存哪些书的权力下放给经销商和出版社。它的“销售所有，少量备货”的策略使得它拥有一个几乎是零库存的存货状况，而运送各种书的费用则由亚马逊的供应商来承担。

为什么做出决策（Why）

商业模式设计往往给决策者限定了特定的目标和激励。因为通常决策者们都是理性行为者，所以这些因素很大程度上影响其所做的决策。例如，目标为短期效益的决策者和那些目光长远、关注长期利益的决策者所做出的决策大相径庭。如一家公司，在某些投资中承担巨额成本却获利甚微，它的决策者就不会允许这样的状态持续下去。当不同目的的决策者们需要协作以创造价值时，激励制度就必须做一些调整来确保决策者们能在达成预期目标的同时不会损害到价值链。理解各方的利益可以引导出创造最大价值的决策，可以帮助找出需要进行修正的错位。每项重要决策的制定原因对于商业效益有极其重要的影响。

例如，为了调整激励制度，某些企业将直接对其员工提供健康管理服务。通过整合医生、医院、付款方，将它们纳入一个组织之后，企业可以将各利益相关方的目标统一为提高员工的整体健康水平，并对上升的成本进行控制。迄今为止，许多公司经营、关注员工福利的诊所实现的收益已经远高于其运营成本。

通过改变这4种策略中的一种或几种可以有效提升商业模式的实际表现（见图1-1）。这4个方面决定了本书的框架，因为这些是创新者的聚焦点，以有条不紊地鉴别商业模式创新，可以控制由于两种风险带来的效率低下情况，并创造新的价值。

图1-1 失效、决策及4W

假设，一个消费者在考虑是否购买一些复杂服务（如看医生或咨询律师）或者买一些新兴产品（如新能源节能灯）。这个消费者将面临信息风险，他不知道这个新产品或服务能否满足他的需求，而且这样的风险常常存在于那些采用未经测试、尚不成熟、仍在改进的新技术的产品中。无论如何，只要决策权还在消费者手中，信息风险就有可能导致潜在的低效率并且市场仍然保持原态（由旧技术主导）。

这就是“由谁做出决策”的巧妙之处：可以把决策权交给那些最能接受高信息风险或能从中获益最多的群体，让他们来体验各种创新产品。例如，如果一家公司正在犹豫是否把工作场所的电子设备换成更加节能的产品，那么第三方会介入，他们不会向消费者售卖节能灯泡，而是宣扬他们可以为顾客节省电费。在这个案例中，新技术被那些对各种技术都了解的第三方所管理，从而可以做出让各方都满意的决策。在某种程度下，技术达到稳定而成本下降，消费者就会更欣然接受这些风险更低的选择。（第5章重点关注动态创新及节能服务公司案例。）

有时你会发现改变策略不仅能够降低信息风险，还能让已有信息更加协调有效。LiveOps，一家创新性的呼叫中心企业，为“招聘员工”开创了一套非常有效的战略，可以及时招聘到高素养的员工，并确保其工作能力可以完全匹配呼入用户的需求。通过同步不同的信息流，它的信息管理系统可以使呼叫中心反应更迅速同时运营更有效。最终，LiveOps不需要猜测员工的水平及所需技能；同时用户也不会被接通到不合格的接线员处。（在第4章中，本书将更详细介绍“何时”创新，包括LiveOps案例。）

理解本书框架最重要的一点就是要知道4种决策杠杆是与商业模式决策相关联的，并且有两种潜在无效的风险可增加或降低。风险并非对企业完全不利，它既可能限制也可能推动价值创造，但不应当增加完全不必要的风险。作者的核心理念是，4W理论是一种工具，可以帮助你调节两种风险，或者将风险转嫁给更适合承担的一方。在某些情况下，正确的调整可以使你谨慎地接受某些更大的风险。在阿基米德的比喻中，只要略加调整汽车的稳定杆角度，就可以使汽车行驶在弯道时更平稳而且跑得更快。

第1章阿基米德杠杆 1
把商业模式创新发展成为一种原则 7
何为创新 10
每种商业模式的关键决策点和风险 12
推荐的创新路径 20
潜在障碍 22
第2章商业模式审视 24
商业模式及风险 26
错误计算风险 30
追踪商业模式的风险 34
测量低效率 39
追随风险寻找正确的解决方案 42
第3章做出何种决策 47
聚焦关键决策的范围 50
甲壳虫和布加迪共享什么 59
对冲决策 64
第4章何时做出决策 73
延迟决策以实现最大灵活性 76
改变决策的顺序：竞争革命 80
拆分决策以收集早期需求信号 90
第5章由谁做出决策 101
当信息即力量时，选择最见识广博的决策者 103
合适的决策人选 106
网络零售的教训：解密谁承担最小的风险后果 109
谁是成功的最大赢家 114
第6章为什么做出决策 125
在全球采购市场中调整时间范围 132
当整合成为治疗受损体系的良方 137
第7章商业模式创新实践 148
TerraPass 152
TerraPass事后剖析 170
第8章下一场商业革命 173
作者介绍 182