如何成功渡过职业生涯的转变期？
专门针对新晋升的经理人或管理层，包括换岗位或换公司的职场人士，
我们通过经典实用的案例，提供了具体的清单式指南，深入浅出，极具可操作性。
为你全面解答新任管理者的困惑和误区。
轻松快速掌握升职管理那些事。
让你“焕然一新”，从被管理到自我管理，成功掌握你的职业、生活和人生！
这是一本案例书，一本实战书，一本不可多得的任职管理工具书！
所有职业人士，盼望的事莫过于升职和加薪了。你在日常工作中表现出色，终于获得上级的赏识与提拔或者跳槽成功，成为其他公司的新经理，这些都是我们称之为的“新经理人”。
升职本来是一件值得庆贺的好事，然而在很多新经理人那里居然被演绎成了一场“噩梦”。超前的管理工作体验，让很多新经理人都感觉到了措手不及，面对一个大摊子和眼巴巴的员工，他们再也不复当年的自信，意气风发不再，困惑与苦恼袭上心头。
之所以遇到这种情况，从根本上说，是由于他们不能胜任新的管理工作，不具备晋升后岗位的胜任素质。这就为广大渴望晋升和已经晋升的职业人士敲响了警钟，在晋升前和晋升后，都应该反复问自己这样一个问题——让你晋升，你能胜任吗？
本书正是为了解决上述读者群体的这种困惑，内容涉及：新经理人从上任到胜任、从单打独斗到管人用人、从个人努力到团队奋斗、从自我鼓舞到团队激励、从个人绩效到团队执行、从胜任到卓越等，旨在提升新手主管的胜任能力，使之能够游刃有余地面对新职位、新工作、新局面。
一、“点火”不是不可以，但需掌握火候
三国时期，诸葛亮做了刘备的军师，上任后他在很短的时间内，连续三次火攻曹操。第一次是火烧博望坡，将夏侯惇所统领的十万曹兵烧得所剩无几；第二次是在新野，同样是用火攻，使得曹仁、曹洪率领的十万人马几乎全军覆没；第三次则是火烧赤壁，将百万曹军烧得溃不成军，落荒而逃。
当时，人们就将这“三把火”称为“诸葛亮上任三把火”，再到后来就演变成了今天的“新官上任三把火”。
很多新上任的经理几乎都懂得这一道理，在上任后，迫不及待地想打开工作局面，试图立即使用自己的权威，频频发号施令，要求下属绝对服从，而不去考虑他们的真实想法与切身感受。说到底，这是一种不懂领导艺术的做法，他们不是在管理下属，而是在用自己的权威打压下属。尽管很多人都强调“新官上任三把火”，但这火绝不能烧乱了方寸，要掌握好火候，否则可能会反被之所伤。
陆纯初是一名硬汉型职业经理人，以作风坚定、意志坚强闻名业内，当年，他从甲骨文南亚区升任大中华区董事总经理，上任后当即燃起“三把火”，实施铁腕管理，对公司原有的渠道动了大手术：
首先，清理渠道，减少合作伙伴，把合作伙伴的利润降到了最低；
其次，强化渠道的banker职能，降低甲骨文所承担的资金风险；
最后，精简渠道数量，重点扶持少数具有高增值服务（包括产品开发）以及分销能力的代理。
另外，陆纯初对内部也推行强硬的流程管理，内外怨声载道。
结果，在他任期的两年中，甲骨文大中华区业绩大幅下滑，员工流失率高达70%，最终陆纯初不得不黯然离开了甲骨文。
和陆纯初一样，很多新上任的管理者，喜欢点火，却没有点燃员工的激情，反而火上眉头，烧到了自己。
新官上任，“三把火”烧得好了可以树立权威，巩固自己的地位，烧不好则有可能烧了自己的眉毛，弄不好还要引火自焚。所以，新官的“三把火”如何烧，烧到什么程度都要做到心里有谱，自己要有能力掌控。如果感觉自己掌控不住火势，那就“没有金刚钻别揽瓷器活儿”。
我并不否认“新官上任三把火”的合理性，只是主张应该在适当的时机去烧适当的“火”，这样效果才会更突出。新官上任，无不想尽快打开局面，站稳脚跟。为此，古往今来，不少新官都将“三把火”作为打开局面的利器。然而，烧“三把火”容易，要烧得有成效难。
因为就烧“三把火”本身而言，存在一个是否烧得正确、是否烧到点子上的问题。而这一问题直接取决于“新官”的心理素质、工作能力以及对实际情况的掌握。就烧“三把火”引起的心理反应而言，存在一个是否获得其他领导及广大下属的认同与支持的问题。
第一章 让你升职，你能胜任吗？ / 001
一、升职后，你能胜任领导岗位吗？ / 003
二、新经理人之烦恼：升职后的惊喜VS难以胜任的尴尬 / 006
三、莫让自己成为“彼得原理”的样本 / 008
四、如何面对你的诺曼底：紧张、激烈、战斗不断？ / 011
五、所有人都在擦亮眼睛观望 / 014
第二章 新经理人的胜任基因 / 017
一、破译经理人“胜任基因” / 019
二、管好自己，客观自我评估 / 022
三、优雅地告别过去：实现业务高手向管理高手的华丽转型 / 026
四、提升结构优化胜任能力 / 029
五、分配好自己的精力与时间 / 033
第三章 新官上任，如何“点火”？ / 039
一、“点火”不是不可以，但需掌握火候 / 041
二、先瞄准，再开枪；先调研，再落刀 / 043
三、用“冷酷的同理心”管理员工 / 046
四、摆平各种“问题员工” / 048
五、确保令出必行 / 053
六、聪明的管理者，懂得委曲求全 / 057
第四章 怎样当好“带头大哥”？ / 061
一、企业说到底是用人，管理说到底是借力 / 063
二、当同事变成下属？这种关系不尴尬 / 065
三、欣赏力：用恋人的眼光去看人 / 070
四、引领自己要用脑，引领别人要用心 / 073
五、教练式管理者：辅导下属，共同发展 / 078
第五章 现在，你是团队领导者 / 083
一、升职之前，让自己进步；升职之后，让团队进步 / 085
二、现在，你是团队管理者 / 088
三、优秀团队的DNA / 092
四、致力于团队的高度职业化进程 / 096
五、充满激情，让团队激情四射 / 100
六、别说你天生就善团队沟通 / 105
第六章 新经理人的简明执行力 / 111
一、新经理人的简明执行力 / 113
二、教会员工执行的方法 / 116
三、关注执行细节 / 121
四、对下属的执行情况要积极跟进 / 123
五、避免执行“走样” / 128
第七章 推行简单管理 / 133
一、管理：在“理”不在“管” / 135
二、大道至简，推行“简单管理” / 139
三、因人而异、因地制宜去管理 / 142
四、善激励，做团队的动力中心 / 147
五、新经理人的“自知”之明 / 150
第八章 打造获胜联盟 / 153
一、建立获胜联盟，施展全方位影响力 / 155
二、敢于管理上司 / 159
三、替上司分忧，站在上司立场上想问题 / 164
四、把握好管理上司的尺度，不越位 / 169
五、少拆台多补台，赢得平级支持 / 174
六、向下沟通需理性，避免情绪化 / 179
第九章 站在“领导人”而非“经理人”的立场上想问题 / 185
一、一线管理人员也要具备领导力 / 187
二、积极、阳光，为员工指点迷津 / 192
三、适当地克制自己 / 197
四、开放式思维，进行全局思考 / 201
五、承受领导者的孤独 / 204
