迈克尔 A.希特，美国战略管理协会和美国管理学会的前主席。得克萨斯A&M大学Joe B. Foster讲席教授、西安交通大学名誉教授及名誉院长。希特在科罗拉多大学获得博士学位，在马德里卡洛斯三世大学获得荣誉博士学位。他发表的作品有260余种，包括26部合著或合编的著作。他在《管理学报》(Journal of Management) 2008年卷的一篇文章使他成为过去25年里被引用次数多的十位管理学学者之一；曾被《泰晤士高等教育》评为经济学、金融学和管理学领域的学者之一。他是许多期刊的编审委员会成员，包括《管理学会学报》（AMJ）、《应用心理学杂志》（JAP）等，还是《管理学会学报》的顾问编辑和编辑、《战略创业杂志》（SEJ）的创刊人及顾问编辑。他曾获欧文卓越教育家大奖、管理学会杰出服务奖，以及《管理学会学报》等期刊的“佳论文奖”。
　　R. 杜安·爱尔兰得克萨斯A&M大学梅斯商学院教授，曾任管理系主任。他为本科生、硕士生、博士生和EDP学员等讲授战略管理课程。他的研究集中于多元化、创新、公司创业以及战略创业，发表的作品有200余种，包括10多部著作。他正在或曾经任职于许多期刊的编审委员会，如《管理学会评论》（AMR）、《商业风险杂志》（JBV）等。他是《管理学会学报》的主编，还担任《管理学会评论》《战略管理杂志》（SMJ）等期刊特刊的合作编辑。他曾获《管理学会学报》等期刊的“佳论文奖”，以及美国小企业和企业家联盟（USASBE）颁发的“公司创业佳期刊论文奖”。
　　罗伯特E. 霍斯基森莱斯大学杰西·琼斯商学院教授、战略管理系主任，诺丁汉大学特聘教授，西安交通大学名誉教授。他在加利福尼亚大学欧文分校获得博士学位。他的研究方向主要是公司并购和剥离、多元化、公司创业以及合作战略等，研究成果发表在120余种刊物上，曾被《泰晤士高等教育》评为经济学、金融学和管理学领域被引用多的学者之一。他现在是《战略管理杂志》的副主编和《管理学会学报》的编审委员会成员，还是一些刊物的编辑委员会成员（包括顾问编辑和客座编辑），如《管理学会学报》和《组织科学》等。他曾获美国战略管理协会杰出学术贡献奖、杨百翰大学William G. Dyer 杰出校友奖等。

　　本书全面涵盖了战略管理课程的教学内容，加入了新的研究成果；更换了全部的“开篇案例”“战略聚焦”专栏，极力贴近管理实践的新动态；囊括了大量公司案例，揭示了企业在当今市场环境中应如何有效地进行战略管理。本书详细介绍了如何运用战略管理的工具和技术，实践性强，向读者展示了战略管理的全貌。本书适用于管理类专业本科生、硕士生,MBA、EMBA和MP等学员，也可以作为企业管理人员和相关学者的参考书。

　　《战略管理：竞争与全球化（概念）（原书第11版）》：
　　6.4.1 有效的内部资本市场配置
　　在市场经济环境中，资本市场被认为是有效分配资本的方式。其有效性表现为，使投资者更公平地对待具有较高预期的现金流价值。资本的分配还可以通过债券的形式，以及股票持有者和债务人通过持有具有高增长和盈利前景的企业的债券来使投资增值。
　　在大型多元化公司中，公司总部会将资本分配至各业务部门以提高整个企业的价值。这种分配方式下产生的收益可能会超过股东将资本投资到外部市场上所获的收益，因为公司总部的管理人员对本公司内的业务组合及其绩效有一个真实且透彻的认识，在做资本配置的决定时他们拥有最全面的信息。
　　与公司的内部人员相比，外部投资者所获得的信息十分有限，对公司各业务的业绩及未来预期都只能进行估计。再者，尽管寻求投资者的企业要对潜在投资者（如银行或者保险公司）提供信息，但公司内部的资本市场仍拥有至少两点信息上的优势。首先，公司年报或者以其他形式向资本市场提供的信息可能不会包含负面信息，取而代之的是对积极的前景和成果的强调；其次，由于公司必须披露其信息，这就为现有的和潜在的竞争对手对其进行模仿提供了可能。通过研究这些信息，竞争对手可能会复制其能创造价值的战略。因此，内部资本市场的有效配置有助于企业保护其在通过实施公司层战略和各种业务单元的战略时创造的竞争优势。
　　由于通过外部力量进行的改变往往是间接的（比如通过董事会成员），只有在发生重大改变的情况下才可能让公司外部人员干涉其资本配置方式，如公司不得不破产或者需要调整其最高领导层时。但通常情况下，通过内部资本市场，公司总部就可以做一些微调，如调整激励机制或公司某一部门的战略。因此，与外部市场配置相比，内部资本市场配置的标准可以更详细。由于信息的有限性，外部资本市场可能无法将资本适当地分配到一些颇具潜力的项目上。多元化公司的总部可以更有效地执行任务，如通过资源配置的方式来管理业绩不好的管理团队。通用电气（“开篇案例”中有所介绍）很好地进行了资本在众多业务间的分配。尽管是一家相关联系型企业，但是通用电气在四个主要的战略业务部门间进行了不同的资本分配。在过去的几十年里，通用电气金融服务为通用电气创造了最多的利润（直到近期的金融危机为止），从而从公司内部分配中获得了足够的资本额。然而，正如“开篇案例”所提到的，通用电气金融服务最近几年表现不佳，而通用电气分配给该业务的资源也减少了，给其他业务的资源则增多，比如能源业务。
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作者简介
前言第一篇　战略管理的输入
第1章　战略管理与竞争力2
开篇案例　金色拱门的全球冲击力2
1.1　竞争格局6
战略聚焦　星巴克：一家新经济时代的跨国公司7
1.2　超额利润的产业组织模型12
战略聚焦　航空业例证了产业组织模型中的模仿与不良业绩13
1.3　超额利润的资源基础模型14
1.4　愿景和使命16
1.5　利益相关者17
1.6　战略领导者20
1.7　战略管理过程22
小结23
复习与思考24
实践练习1-1　利益相关者分析、战略计划和战略领导力25
实践练习1-2　将超额利润置于产业组织模型试验中25
第2章　外部环境：机会、威胁、行业竞争与竞争对手分析27
开篇案例　可口可乐与百事可乐：在极具挑战的环境中激烈竞争的对手27
2.1　总体环境、行业环境和竞争环境29
2.2　外部环境分析30
2.3　总体环境的细分33
战略聚焦　非正式经济的内涵及其重要性39
2.4　行业环境分析40
2.5　解读行业分析46
2.6　战略群组47
战略聚焦　德国高性能奢华轿车48
2.7　竞争对手分析49
2.8　伦理思考50
小结51
复习与思考52
实践练习2-1　制作汽车行业的五力模型52
实践练习2-2　未来看起来像什么52
第3章　内部环境：资源、能力、核心竞争力和竞争优势54
开篇案例　Zara：西班牙“快时尚”巨人的实力54
3.1　内部组织分析57
3.2　资源、能力和核心竞争力60
战略聚焦　从有形资源和无形资源看价值创造的重要性：金德摩根公司和可口可乐公司61
战略聚焦　三星智能手机销量赶超苹果：模仿能力的胜利65
3.3　建立核心竞争力67
3.4　外包72
3.5　竞争力、优势、劣势和战略决策73
小结73
复习与思考74
实践练习3-1　是什么造就了一个成功的外包公司75
实践练习3-2　竞争优势与职业活动75
第二篇　战略行动：制定战略
第4章　业务层战略78
开篇案例　杰西潘尼正在因失败的战略自我毁灭吗78
4.1　顾客与业务层战略的关系81
4.2　业务层战略的目的84
战略聚焦　持续创新，满足顾客需求85
4.3　业务层战略的类型86
战略聚焦　苹果VS三星：苹果的差异化与三星的不完全模仿90
小结99
复习与思考100
实践练习4-1　通过品牌进行市场细分100
实践练习4-2　产业是如何在三个业务层战略上相互区别的100
第5章　竞争性对抗和动态竞争102
开篇案例　特易购：竞争性行为的案例分析102
战略聚焦　快时尚市场的竞争性
对抗：一系列的竞争性行动和反应104
5.1　竞争性对抗模型106
5.2　竞争者分析107
战略聚焦　联邦快递和UPS：在激烈的竞争中屹立不倒109
5.3　竞争性行动和竞争性反应的驱动力111
5.4　竞争性对抗112
5.5　攻击的可能性113
5.6　反应的可能性116
5.7　动态竞争118
小结121
复习与思考123
实践练习5-1　公地悲剧123
实践练习5-2　先行者就真的有优势吗123
第6章　公司层战略125
开篇案例　通用电气：典型的多元化公司125
6.1　多元化的层次127
战略聚焦　三一集团业务间的高度相关性128
6.2　多元化的原因130
6.3　价值创造的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化131
战略聚焦　爱立信的巨大市场影响力134
6.4　非相关多元化135
6.5　价值不确定的多元化：动机与资源137
6.6　降低价值的多元化：管理者的多元化动机140
小结142
复习与思考143
实践练习6-1　我的公司层战略是什么？我该通过什么方式来实现这个战略143
实践练习6-2　这个公告意味着什么143
第7章　并购与重组战略145
开篇案例　战略性收购和迅速整合是思科的核心竞争力145
7.1　合并和收购战略的风行147
7.2　实施收购的原因149
战略聚焦　企业在新兴经济体开展跨国收购：利用现有资源获得市场占有率和市场影响力151
7.3　阻碍收购获得成功的因素155
7.4　有效的收购161
7.5　重组162
战略聚焦　私募股权公司（普通合伙人）的战略定位164
小结168
复习与思考168
实践练习7-1　这项交易是如何达成的169
实践练习7-2　什么应该被列入尽职调查的清单当中169
第8章　国际化战略170
开篇案例　国际化战略：为ABB集团的未来提供动力170
8.1　识别国际化机遇172
8.2　国际化战略175
战略聚焦　亿滋国际公司：全球零食市场的领先者179
8.3　环境趋势180
8.4　国际市场进入模式的选择182
战略聚焦　墨西哥饮料公司芬莎：打造在国际市场上的威力186
8.5　国际环境中的风险187
8.6　战略竞争结果188
8.7　国际化战略的挑战189
小结191
复习与思考192
实践练习8-1　跨国扩张192
实践练习8-2　下一步该往哪儿走193
第9章　合作战略194
开篇案例　全球汽车工业中形成的全球联盟和本地联盟194
9.1　合作战略的主要形式:战略联盟196
9.2　业务层合作战略201
9.3　公司层合作战略205
战略聚焦　三星利用多元化联盟来减少对谷歌安卓操作系统的依赖206
9.4　国际合作战略208
9.5　网络合作战略209
战略聚焦　产业集群：地理中心的合作伙伴关系209
9.6　合作战略带来的竞争风险212
9.7　对合作战略的管理213
小结214
复习与思考216
实践练习9-1　战略联盟管理职业216
实践练习9-2　航空公司和联盟216
第三篇　战略