第二章 完善管理：好的管理是为经营服务的中国企业在管理上存在一个很大的问题：优秀的人都在做管理，而且很多还是脱离经营的管理。管理者的重心不在经营，是企业最大的浪费。
　　经营模式与管理模式
　　经营模式是企业在内外部环境分析的基础上确立的为保证企业经营宗旨和战略目标的实现，所采取的有别于他人的具有自身核心竞争优势的运营方式方法的总称。即围绕企业的战略目标，在企业内为使生产、销售、研发、采供、财务、人力资源管理等各种业务能按经营目的顺利地执行、调整而进行的一系列管理和运营模式。其中包括企业为实现战略目标而进行的业务系统和核心业务流程设计、组织体系建设、功能体系建设、企业文化塑造等一系列活动。一个完整的经营模式包括七个要素，即战略目标、核心业务流程、组织体系、功能体系、企业文化、管理模式和企业业绩。1.战略目标：商业模式设计或重构的目的是确定企业的战略目标。战略目标是企业经营的方向，它一般可用平衡计分卡的方法分解落地，具体包括四大部分，即收益目标、市场或客户目标、管理成熟度目标和人才培养与团队建设目标。2.核心业务流程：从企业日常经营管理方面来讲，核心业务流程某种程度上可以理解为企业日常的商业模式，指的是企业围绕顾客需求、战略目标和企业价值链所进行的一系列核心业务活动。3.组织体系：为保证企业战略目标的实现，必须根据企业的战略目标、业务系统规模、环境技术、市场发展变化、现有人力资源状况等进行组织体系建设，构建好治理结构，规划出部门职能和岗位职责，安排好人员，建立职权体系。概括地说，企业的组织体系包含三方面，即“组织体系=治理结构 总经理 组织结构”。4.功能体系：功能体系又称职能体系，是指人们为了实现企业的经营目标，围绕企业的核心关键业务、已形成的赚钱思路和企业战略目标，根据组织体系的框架所设计的企业生产、营销、人力资源、研发、财务和供应链(后面简称“产、销、人、发、财”)体系。功能体系建设的目的是确保各职能部门能准确分解转化企业的战略目标并保证执行，其核心是产销体系的建立。企业功能体系的建设和设计，一定是以顾客为核心、营销为中心进行的，其他一切职能部门体系都是为之服务的。5.企业文化：除了组织体系和功能体系等“硬件”以外，为实现战略目标，还必须在企业内建设一种一切以绩效和目标为导向的企业文化，形成一个思想统一、价值观相融、高度合作、持续作战、积极向上的团队，以使企业做强做大，保证能持续健康地发展并做到基业长青。6.管理模式：它是一套反映“企业日常究竟应该如何操作”的运营方法，具有模块化、系统化的特点，是企业经营模式落地执行的基础保障。7.企业业绩：经营模式的结果就是将企业的战略目标通过经营管理活动最终转化成为企业的利润或企业的经营业绩，以便人们可以通过企业业绩的好坏去评价企业战略目标的合理性以及企业经营管理水平的高低。介绍过经营者模式之后，下面再了解一下什么是管理模式。管理模式实际上就是对企业的管理方法进行思路性的、框架性的、体系性的、高度概括的、可复制的系统集成，是关于企业每天怎么做事、工作怎么安排、事情怎么落实执行下去，如何保证客户消费后还有黏性、生意持续好下去、员工不掉队还能积极主动地工作的一套体系。它是一套企业日常如何具体运营管理的体系化的、可复制的方法的集成。管理有其艺术性的一面，但更有其科学的一面，否则就不会称为“管理学”，其本质是将日常管理中的复杂性模块化与简单化，所以又称为“精益管理模式”。战略规划、商业模式、经营模式等主要解决的是企业在经营中“做什么”的问题；而管理模式解决的是“日常怎么做”的问题，也就是执行力的问题，这才是企业经营逻辑中最关键的一环。也就是说，企业经营可以讲无数的“道理”，但最后必须落实在日常执行，即日常“怎么做”上。比如管理流派中的企业精益管理之“三大块十大步”，它实际上就是企业以满足顾客不断变化的需求、为顾客提供满意的产品和服务为目的，并将这一核心的目的转化为一系列的工作目标、方法和标准，通过议程梳理、计划形成、分解、目标可视化、PK竞争、检查督办、日常训练、总结文化、激励与考核、处理与改善等步骤，最终高效地完成企业“创造顾客，赢得利润”这一核心目的。从管理学理论的角度来讲，“精益管理模式”也就是管理职能具体运用的过程，即“计划、组织、领导、控制”的过程，或“计划、组织、指挥、协调、控制”的过程。根据一般企业的实际经营状况，最终将其概括总结为“计划一执行一处理”这三大块的运营方式，再将其具体化为“十大步”，“三大块十大步”系统化的整合就称是企业的“日常精益管理模式”。“三大块十大步”日常运营管理体系，实际上是从管理职能的“计划、组织、指挥、协调和控制”演变过来的，是将复杂的管理理论简单化、可操作化。“计划模块”的核心是“第一步工作议程和目标确定”；“执行模块”的核心是“第五步精益业务操作”；“处理模块”的核心是“第九步激励与考核”。第一步：工作议程和目标确定。所谓工作议程实际上就是指企业或部门或班组日常在工作前进行梳理的一种方法，其核心就是确定目标，可以是战略目标、经营目标，也可以是管理目标。工作议程的梳理主要分为公司层和部门层两块。第二步：计划形成与分解。顾名思义，计划形成就是指围绕确定的目标进行寻找资源的行动，并最终通过计划管理和项目管理的方法形成行动计划。而计划分解就是将形成的计划从公司层向部门层，再到班组和各岗位进行转化分解，直至每个人都知道工作目标为止。计划形成的核心就是围绕确定的目标，按照紧急重要的原则进行具体任务、责任人、时间、地点、结果要求等工作内容的安排，计划分解的核心就是分工。第三步：目标可视化。就是将目标、业绩和问题量化上墙，其核心目的就是“人人知道做什么，干好干坏看得见”。第四步：导入PK竞争文化。PK竞争文化导入的目的是让所有人员围绕目标开展良性竞争，形成一个以绩效和目标为导向的企业文化。第五步：精益业务操作。指企业所有人员按照企业确定的业务流程、自己的岗位说明书、岗位操作手册和作业指导书等进行的标准化工作。核心就是操作标准。第六步：检查督办。检查的目的是为了保证“第一步”中目标的实现，对整个实施过程进行监控，查看其是否按照既定的方向进行，起到纠偏、协调资源的作用，其核心就是纪律的保障。一般来说，检查督办体系是进行精益业务操作的“刹车系统”。第七步：导入日常总结文化。对检查督办以及自身部门、班组和个人作业中出现的问题进行总结，员工之间进行相互帮助，目的是通过批评与自我批评、反省与自我反省解决思想上的问题，并获得不断的成长和进步。第八步：培训与训练。通过对日常总结和帮助所发现的问题进行系统分析和归纳后，如果是员工知识和技能上存在问题，就加强对员工的培训和训练，核心是员工的成长和能力的提高。第九步：激励与考核。主要是指对员工的日常结果作记录，并对员工业绩进行证明，加强对员工进行激励，以提高企业员工的工作积极性和主动性，其核心是业绩考核或业绩证明。第十步：处理与改善。主要指对日常工作的进度、效率、标准执行、结果要求等进行有效的控制，并根据工作结果进行归纳整理，将能处理的问题系统处理掉，尚不能处理的问题进行系统梳理后再返回到“第一步”去处理，核心是工作议程的前期准备。基于此，我不得不提一下共同体GTT企业云管理平台”，一套基于大数据驱动的，以绩效为主线的企业移动云管理平台。四年来，迭代了N个版本，经过几百家企业的实践改善，GTT赢得了众多用户的信赖，比如著名品牌七格格已经用了四年。我一直有一个观点，企业的基础管理一定要尽可能早的交给信息化、交给软件。为什么华为舍得投资百亿元请IBM做华为的基础管理平台，这就是我们千千万万个中小企业必须要看到而且深思的方面。企业只有尽早地把基础管理交给信息化管理系统，管理者才可能从基础管理中腾出手来，专心致力于企业的经营。    管理要做什么，由经营决定    众所周知，管理者必须具备的两种能力就是经营和管理。所谓经营能力，就是选择正确的事做；所谓管理能力，就是把所选择的事情做好。从这点来看，经营第一，管理第二，但是我们必须清楚一点，那就是管理事实上自始至终都是为经营而服务的。 关于这点，可以用以下比较来说明：当企业在经营模式上选择薄利多销的策略时，在管理上就要选择成本管理与规模管理；当企业在经营模式上选择一分钱一分货的策略时，在管理上就要选择品质管理与品牌管理；倘若企业像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”时，那么在管理上就要选择流程管理；倘若企业像戴尔一样运用“直接订制”的策略时，那么在管理上就需要选择柔性化管理。以小米公司为例，它的经营理念是“为发烧而生”，下面来看看小米在“为发烧而生”的经营理念下是如何管理的。1.“先用户后产品”的模式小米手机的成功源自“先用户后产品”的模式。在小米上市之前，雷军先以“用户设计”的口号吸引了一批忠实的“米粉”，然后连续推出不同的手机版本和服务，最终营造了今天的小米商业版图。2.在销售上采取“用户参与”式管理小米科技改变了传统营销中的强制性销售方式，不是向用户一味灌输品牌想要说的东西，而是听取用户的需求，强调体验式营销，让消费者可以真正体验产品，感受品牌文化。小米科技的粉丝经济也做得相当出色，并将粉丝在产品中的角色按照不同的作用分为三个类别：一是明星粉丝，他们可以参与公司创新产品的研发、试用；二是小米发烧友，他们多为年轻人，在论坛或粉丝圈十分活跃，是小米公司的主要利润来源；三则是普通用户，使用小米产品，对小米的了解不是特别深入。小米科技以自己的个性化产品吸引了越来越多的粉丝，但无论是极其疯狂的发烧米粉，还是颇具理性思维的普通米粉，都是小米科技成功的无名英雄。3.社群管理上建立明星“粉丝组”小米的粉丝分类在国内领域最为专业，形成了很完整的关系链。而小米社群中的“死忠粉”，有一个专有名词：荣组儿（荣誉开发小组成员）。这个小组的成员，不仅可以第一时间获知小米的相关动态，甚至可以参与公司新产品的开发、试用和决策，在米粉之中简直就是神一样的存在。时至今日，只要能够进入“荣组儿”，那么这就意味着用户成了小米社群中的“明星”，自身将会拥有大量的粉丝。这样的“死忠粉”做出的评测和推荐，总是会引起强烈的粉丝效应。而这些“死忠粉”，也都有这样的一些特质：具备非常高的专业素质，甚至达到专家级别；热衷于和网友进行互动，第一时间解决问题；大脑里的奇思妙想非常多，总是给品牌带来建设性的意见。正是凭借着这群“死忠粉”的影响力，小米可以更加“接地气”地打开局面，吸引到更多的粉丝。 再看沃尔玛，它实行的战略与绝大多数的中国企业并没有什么不同之处，“总是用最低的价格销售”，但是和国内的企业相比，沃尔玛最终成了全球盈利和增长率最好的企业，而国内企业则平平常常，不见起色。归根究底，沃尔玛和国内企业的差异就是在管理与经营战略的匹配水平上存在差别。这个例子说明了两个观点：第一，管理必须由经营来决定；第二，管理水平也需要与经营水平相匹配。　　因此，企业管理者必须弄明白两个问题：一是优秀的人究竟是在做管理还是经营？二是在企业中，一般是内部会议开得多，还是外部会议开得多？如果想要评价一个公司在管理上的优劣，就要看其高管团队和谁开会的次数多。如果每天都是内部会议，见的都是下属，那么在该企业中，管理大于经营；如果每天开的都是外部会议，更多的是见用户、同行以及投资人，那么该企业更加注重经营。两者相比较，自然后一种能够发展更好。
　　好的管理就是化繁为简 在管理界，流传着这样一句话：“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。”换句话说，只有简单化的标准，才能形成一流的企业规模。     约翰?施奈德被问及成功时这样说：“我的成功没有秘诀，就是更好的原料和质量以及辛勤工作。我们做的不一样的地方是我们让事情保持简单。这不是说我们不知道如何做复杂的披萨，但是13年前，我们决定制作更好的披萨。为了达到最好，我们必须放弃一些产品，我们在其他方面也保持简单。”   “棒！约翰”自1984年开设第一家披萨店以来，施奈德就许下了自己的承诺：“更好的馅料，更好的披萨。”为此，施奈德整天都在研究披萨的馅料选择、面团如何才能更有嚼劲等问题。为了确保最好的质量，“棒！约翰”采用了简单而专一的办法，每家店统一使用纯净水来制作面团；每年夏天只选取生长在加利福尼亚肥沃土地和充足的阳光下的番茄，采摘6个小时内加工成披萨酱；只选用纯正芝士和肉类；每家店有同样的搅拌器、同样的水净化器、同样的烤炉，甚至同样的电脑。    依靠简单的力量，“棒！约翰”如今被大众认可为高品质披萨的代表，并在全球范围内拥有超过3000家披萨加盟店。    大凡赚钱的企业深知“贪多嚼不烂”的道理，它们都崇尚简单的理念。比如说可口可乐走的就是简洁化的路子。它们在世界各地建厂，用相同的瓶子装相同的饮料；销售商也用同样的营销模式。再比如麦当劳、肯德基，同样是简洁化的典型，它们在世界各地的连锁店的经营模式也完全一样，而且将连锁店的经营权完全交给了加盟商，这是一种再简单不过的模式。    在企业管理中，希望达到什么样的效果是一回事，能做到什么程度又是另外一回事。因为人不可能什么都精通，也不可能方方面面都很强大。企业要想在竞争中获得生存和发展的权利，最好的办法就是充分利用和发挥自己的优势和资源，做自己最擅长的，不做自己想做而无把握的。大胆取舍，这是简洁化的成功法则。    小学语文中有一种练习，叫作紧缩句子，就是把句子中不必要的修饰都去掉，仅剩下作为句子骨干的主谓宾，做这种练习的目的也是教给学生一种把握句子核心思想的方法。简单管理就是在看似毫无头绪的事务面前，要有决然的姿态，保留核心而舍弃一些东西，使管理变得简单却有效率。    企业发展到一定阶段就会陷入效率低下、成本居高不下、产品多而毫无特色、多拳出击而目标模糊、利润日趋低下的泥淖……其实，这一切都是复杂惹的祸。而每一种后果，都足以把你的企业带到死亡的深渊。    德鲁克认为在全球化竞争的经济环境中，演奏多种不同的曲子太难了。很多公司选择跳出复杂的组织，回到它们最擅长的简单曲调上。当人们还未品味够宝洁优秀的品牌延伸策略给我们带来的启示时，宝洁却在做一件不可思议的事情——率先使用锋利的“奥卡姆剃刀”削产品种类。    这个世界是否真的需要有31种不同的海飞丝香波，或52个版本的佳洁士牙膏呢？宝洁公司——当今世界卓越的营销者，认为答案是“不”。经过数十年对改进型的甲产品、柠檬香型的乙产品，以及超大型的别的东西进行推陈出新之后，宝洁公司发现，它销售了太多种不同的产品。之后宝洁公司采用了简单的战略，废除了近30种促销形式，也削减了边缘品牌，减少了产品线并且控制推出新产品。    现在宝洁公司在美国本土的产品名单较20世纪90年代初已减少了1／3。单是在头发护理用品一项上，它就砍掉了近一半的产品品种。更少的型号、大小、包装以及配方意味着消费者拥有更少的选择，所以销售额将会下降。是这样吗？答案是否定的，因为宝洁的头发护理业务的赢利增加了5％。    韦尔奇接管通用公司后，也是使用“奥卡姆剃刀” 削去了公司的若干非核心业务，才使公司又一次产生质的飞跃，创造了世界企业发展的奇迹。因此企业在经营过程中应该做到有所不为，这样才能做到有所为。这就好比是专业与多元化，企业无论如何发展，一定要发挥自己擅长的优势，核心的竞争力不能丢，在做大做强核心产业的同时才能有所为。任何事情的发展都遵循着“简单—复杂—简单”这样的规律，科技产品从简单到复杂，又从复杂到简单，公司也是一样的。创业的时候是简单的，发展到一定阶段的时候就会变得复杂，而经过变革和沉思后又回归到简单的状态，所以说，简单是事情的终极形态。当我们能从简单走向复杂，再穿越复杂找到一条新的简单之路时，也是企业从平凡走向优秀，从优秀走向卓越的过程。建制：制度是最好的老板每个企业都有相应的规章制度，然而大多数员工、管理者乃至老板，都不知道制度的本质所代表的重要内涵。制度，不仅代表了办事规程或者行动准则，同样也是一种标杆、尺度，是每个企业都应该拥有的。因此，企业的管理者应该运用制度，让制度变成企业发展的重要利器。 2016年1月7日通用汽车宣布，2015年其中国销量为361.2万辆，同比增长5.2％，旗下雪佛兰、凯迪拉克、别克等品牌均有所提高，甚至创下历史新纪录。通用汽车何以取得如此骄人的成绩？事实上，通用汽车公司之所以获得成功，除了质量、品牌及营销等方面的因素，制度建设也是一个关键所在。通用汽车公司创立于20世纪20年代初，在最初的发展阶段，通用汽车公司一直屈居于福特汽车公司的后面，当时，福特汽车公司的市场占有率高达45％，通用汽车公司仅仅占17％。后来，通用汽车公司副总裁斯隆建议，公司的经营管理体制需要进行一定的重大改革。斯隆对通用汽车公司内组织混乱和管理无方及纪律松散的现象十分不满，他认为，像通用这样的大企业，把许许多多的具体问题集中在少数高级经理人身上，不仅使他们每天每刻忙于琐事，没办法考虑公司的各方面方针政策，而且还极大地限制了位于他们之下的各级人员的首创精神。于是，斯隆提出“集中政策、分散经营”的改革办法。首先便是制定了一套所有人必须遵守的纪律。随后他将公司的任务分为两大块，即决策任务与执行任务。公司各级各部门都制定出与之相对应的规章制度，分工明确，赏罚分明。当时通用汽车公司纪律的苛刻在全世界都非常闻名。公司规定，不能遵守企业纪律的员工，管理工作者可以对其进行惩罚措施。为了避免更多企业员工发生违反公司规定的行为，通用公司的各级经理人员在行使管理职权的时候，总是会采用更加公平、严明的行动去纠正违反规定的人。如果不这样做，那么当其他有违反公司制度倾向的雇员发现有人能“逃脱”处罚时，他们便会朝此方向发展。直到2008年被丰田超越之前，在过去的75年内，通用公司在全球的汽车生产商中一直位于榜首。所以，作为一个企业，建立一整套科学、完整并行之有效的规章制度，是其科学管理的首要条件。著名的管理学大师彼得?德鲁克曾经说过：“一个不能将制度看作是企业灵魂的企业，根本称不上是企业。”所以，制度作为一个企业的灵魂，是企业得以正常运转的基础。如若说管理是树木，那么制度便代表了那滋养万物的土壤。因为只有肥沃的土壤，才能培养出茂盛的植物；与之类似，只有健全、完善及合理的制度，才可以使企业实现规范有效的管理。制度是管理强有力的保障与支持，只有不断完善好公司制度，才能让管理走向正规化，才能让管理者从烦琐的事务中走出来，才能为领导与员工提供尽可能大的创造空间。在当前竞争激烈的市场环境中，制度的作用更加突出。从众多实际案例中我们可以得知，制度才是一个企业幕后的老板。企业的管理不可能倚仗领导每天去盯人、管人，而是需要依靠合理的制度与运营机制来规范员工的行为，并确定明确的岗位管理条例，让大家知道要做什么、如何去做、怎么样才能做好；哪些事能做，哪些事不能做，这是一个企业成熟的标志，也是企业平稳发展的保障。制度就像一把标准的尺子，它时刻衡量着领导和员工们的行为。在制度的规范下，管理者不用再去不断强调员工应该怎样做，也就节约了时间和成本；员工也不用再去百般思索自己会否因为怎样而被处罚。制度规范了员工的日常行为，节约了管理成本，有利于增加企业效益，提高企业的竞争力。企业要制定制度，也要维护和落实制度。在管理中，要坚决做到“及时表扬，适当奖励”；对于有制度不遵守、有规章不遵行的行为，要做到“及时处理，严惩不贷”。并不因违反制度的人的职位、权势而在执行制度方面打折扣，而要做到一视同仁，杜绝敷衍了事搞形式，这样才能形成良好的执行风气，才能维护制度的威严。一个可以传承的企业绝对不能缺少完善的制度，好制度的影响通常比好领袖更长久。所以，企业的管理者需要用改革的勇气、治理陈旧的管理理念去管理公司内的各种行为，把制度化、规范化作为企业发展的灵魂。只有依靠规范的制度，才可以使企业与国际顺利接轨，才能使企业稳步前进、健康发展。
　　人性化管理的经营之道华阳集团旗下的信华精机社会事业部，有一个名叫邹华鲁的普通职员。他经常提前去上班，到了公司会主动把办公室打扫干净，在工作中一直保持高涨的热情。2015年，邹华鲁的妻子生了孩子，一家人沉浸在幸福中。然而，不久之后邹华鲁检查出肝癌，这个噩耗让这个幸福的家庭濒临崩溃。考虑到家庭的经济状况，邹华鲁拒绝化疗，选择中医进行保守治疗，并且持续上班。当公司的领导和同事得知邹华鲁的病情后，都非常关心他，而且在工作上给予他更多的鼓励和帮助，领导和同事们的亲切关怀让邹华鲁对生活充满信心，邹华鲁的爱人知道大家很照顾丈夫，也感到非常欣慰。2016年1月，邹华鲁的病情恶化了，不得不住院。这个消息传到公司后，领导和同事们迅速行动起来，每天都有人去医院看望邹华鲁，陪他聊天，病房里的鲜花和笑声始终不断。与此同时，公司领导还悄悄发起了募捐活动，筹集资金7万多元。当公司把7万多元交给邹华鲁时，他的泪水湿润了眼眶。他强忍疼痛，把同事们的名字、捐钱数额以及说过的话用笔记下来，记了20多页的A4纸。他告诉妻子，公司是他们的恩人，同事是他们的亲人，以后要告诉儿子。虽然有家人的关怀，有公司领导和同事的支持，但邹华鲁最后还是被无情的疾病夺走了生命。邹华鲁去世半年后，他以前的同事还经常去看望他的妻子和儿子，过年还给他儿子发压岁钱，这让邹华鲁的妻子感动不已。在很多公司的制度里，都没有关于“照顾重病的员工及其家属”的条文和规定。很多公司认为这不是公司管理的内容，员工生病、重伤乃至去世，与他们的关系不大，最多也就给他们照发工资，礼节性地看望、慰问一下。至于后续的关怀与照顾，更是少之又少。有些公司甚至视重病的员工为累赘，巴不得早点让其离开团队，而对于员工提出的赔偿要求，公司更是无情拒绝。其实，除了员工重病乃至去世这一情况，还有很多问题都是公司制度没有考虑到的。对于这些没考虑到的内容或考虑不周的地方，公司应该怎样去处理呢？这体现了一个公司的企业文化和价值理念。上述案例充分说明，华阳公司是一家重视人性化管理、尊重员工生命的企业，是一家“以人为本”的企业。华阳公司对员工的关怀，不但消除了制度考虑不周的弊端，更树立了企业的文化理念，在员工心目中树立了高大的企业形象。这对凝聚人心、团结员工、调动大家的积极性有重要的意义。人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的，人性化管理的真谛是：尊重人性。所谓“人性”，就是在一定社会制度和一定历史条件下形成的人的本性。戴尔?卡耐基在《人性的弱点》中详细地描述了人性的特点，总体上来说，人性既有优点，也有劣根性，比如人性中有同情、责任、关爱、勤劳、勇敢等“善”的一面；同时又会有嫉妒、傲慢、贪婪、暴怒、懒惰等“恶”的一面。人性中的“善”与“恶”往往与一些特定的条件相关联，某种情况下，一些特定条件的出现，就可能会激发并凸显“善”或者“恶”的一面，而且这种“善”或者“恶”又常常是相对的。所以，作为管理者，我们要思考人性，尊重人性，使我们的管理真正达到“无为而治”的境界。首先是尊重人。曾有一家韩国公司的一名清洁工在为保护公司财产时，与歹徒进行殊死搏斗，事后有人问他这样做的动机，他说当总经理从他身边经过时，总时不时地赞扬他扫的地很干净。你想，一个职位低微的清洁工能不惜生命来保护公司财产，为什么？这是因为他得到了公司领导对他人格的尊重和对他工作的肯定。所以，尊重人，是我们做好管理的前提。其次是满足人的需求。马斯洛的需求层次理论告诉我们，人在低层次的需求得到满足以后，就会产生高层次的需求，找出人的需求层次并通过管理的方式加以满足，是我们管理成功的一大法宝。最后是从人性的角度规范人的行为。有些公司在管理上比较简单、粗暴，结果使得员工要么战战兢兢、察言观色，要么干脆一走了之，这样的管理最终都会妨碍公司目标的实现。因此，我们要从人性的角度出发，探讨和摸索一些新的管理模式，以新的管理理念指导管理工作，规范人们的行为，获得员工与企业的双赢。那么，我们应该怎样实行人性化管理呢？1．在对员工尊重和信任的基础上进行管理评价管理质量的高低，有一个重要的参考标准，那就是员工工作效率的高低。管理工作的高效率，需要员工的密切配合。因此，在管理中，我们一定要尊重员工，在进行授权时，基于对实际状况的认知，我们要对员工的工作能力予以信任。无数事实证明，管理者信任员工，员工就能够有出色的表现；如果管理者不信任员工，那么一方面可以不对员工进行相应方面的授权，做到“疑人不用”；另一方面，就要改正自己的观念，做到“用人不疑”。只有这样，才能充分发挥员工的工作积极性。