高岛宏平，Oisix株式会社董事长，毕业于东京大学研究生院。大学时代，热衷于参加国际交流活动。研究生时代，独自创立风险企业，着手发展互联网事业。1998年从研究生院毕业后，进入全球著名的管理咨询公司——麦肯锡公司，作为电子商务的核心人员开展工作。2000年6月，成立以“丰富普通家庭的饮食生活”为理念的Oisix株式会社，并担任董事长一职。他站在顾客的立场努力使服务更加便捷化，公司于2013年3月成功在东证MOTHERS板上市。

　　此外，作者还担任：共同解决发展中国家饥饿与发达国家肥胖及生活习惯病问题的非营利法人组织“TABLE FOR TWO”的理事；致力于长期支援东日本大地震中受灾的东日本食品关联产业的一般社团法人“东食会”的代表理事；针对地震孤儿及弃儿等受灾儿童进行领导力教育的教育支援组织“BEYOND TOMORROW”的理事。

　　2007年被世界经济论坛评选为“全球青年领袖”，2008年荣获“波特奖”（Porter Prize），2011年荣获由日经商务在线颁发的“2011年度创变家奖”（CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011）。

　　《带团队，就是用好你身边的人》是让“拼凑而成的弱小团队”变为“冠军团队”的教科书。 作为一个团队管理者，即使你没有经验，即使你没有超凡的魅力，只要践行本书作者的方法，你也能成功！在本书中，世界上首位成功在网上销售生鲜食品的日本创业家，结合他从创业到公司上市的日夜奋斗的经历，为大家传授了领导团队的七大工作技巧，具体包括观察、传达、配置、投入、培养、重建和成长。只要践行这七大工作技巧，团队领导人便可以让高赤字、高离职率的底层团队变为销售额迅速提升的冠军团队！日本读者在看完本书后，如此写道：“读完后，我的心中涌现了一股‘我也能行’的自信。”

　　通过观察“成员在做什么的时候最有干劲儿”而因才施用

　　“ 他总是充满阳光，不管做什么都觉得有趣，一定是个点子大王。”就因为这个假设，把新产品的宣传策划交给这个“点子大王”，到头来他除了模仿别人的点子之外一无是处──这样的事情恐怕不止一个领导遇到过吧。

　　“气质并不等同于人的资质。”即便知道这个道理，我们还是经常会以第一印象和外部形象来判断人的性格和技能，这种简单错误也很常见。

　　有很多人性格活泼干脆，但比起创造力，他们可能更注重正确性；还有很多人，虽然在公司里擅长与人交流，有很强的沟通能力，但跑业务时在客户面前却沉默不语。

　　不要被人的气质所迷惑，因才施用的最好方法就是观察。

　　所谓观察并不是粗略看看成员日常的工作态度，而是仔细查看其工作流程。要仔仔细细、踏踏实实地加以观察。对领导而言，观察是决不能马虎大意的重要工作。

　　如果仔细观察成员的工作流程，就可能看到“资料总是摆放有序，计算总是认真正确，时限总是严格遵守”这些特征，最终真正认识到“这个人的最大优势在于操作的准确性”，如此一来就能判断出“与其让他去出谋划策，不如让他来如实执行别人的想法，将想法转化为成果”。

　　在观察成员的工作流程时，也要注意观察“成员在做什么工作时干劲儿满满，而做什么工作时又痛不欲生”。

　　有的成员在做普通工作时，眼神像死鱼眼般黯淡无光，而在公司活动上却非常开心，这让我意识到此人“能跟任何人都打成一片，喜欢与人聊天”。

　　看起来老实沉稳的人，实际上想法天马行空；看起来浮躁的人，实际上做事一丝不苟。

　　虽然人的外表气质和才能两者并不相符的事例不在少数，但是没有必要由此就认为“管理是件难事”。就我而言，我把这当作“了解人类的乐趣”，反而特别享受这种反差。

　　首先了解成员的“1”

　　“随便交给他的工作，却让他不堪重负。”“已经将比较严肃的工作交给他，却还被抗议‘不把重要的工作交给我’。”

　　在团队成立之初，对于领导来说，将什么样的工作交给什么样的成员是一件让人非常头疼的事情。

　　我们经常说，只有经过肌体酸痛，才能练出肌肉。同样，如果不给成员重负，使其在某种“疼痛”的状态下工作的话，成员的能力就不会得到提高。但是，如果给成员的担子过重，不仅不会促进其成长，反而会造成一定的伤害。领导的工作之一就是权衡如何对部下施以适量的负荷。

　　我认为，最佳负荷应该约为成员实际能力的1.2 倍。对于20 岁左右的年轻人来说，1.5 倍也可以，这是因为人们一般认为年轻人的抗压弹性较高。

　　有的领导可能觉得“2 倍左右比较好”，或者“这个人的话，10 倍也可以”。

　　每个领导对成员的培养方法可能不尽相同，但是不管方法如何，重要的一点是只有正确认识到成员的“1”（即实际能力），才能对此加以适量的调整。

　　领导由于没有正确认识到成员的“1”，本以为安排了相当于他实力1.2 倍的工作，却没想到实际上是2 倍的负担，这样就会有问题产生。

　　有相当一部分领导都没有正确认识到成员的“1”。

　　要想了解成员的“1”，最有效的方法是交给他们不同类型的“短时间内就可以完成的工作”。从为时一小时到一天之内的这种零碎工作中，可以看出成员擅长和不擅长的方面。例如：

　　· “ 在今天之内试着找一家能够帮我们生产冰激凌的工厂。”

　　· “能不能在两个小时之内把这份资料做出来。”

　　在团队成立之初，我通过把这些工作交给成员，据此对他们进行细分管理。有人在一个小时之内就做出了非常令人满意的成果，有人却令我大失所望。此外，通过这些工作还可以看出每个人的才能，比如有的人虽然打电话的效率非常高，却不擅长写书面文件。

　　在接收信息的交流中，领导必须首先努力了解成员的“1”，才能权衡适量的成员负荷。

　　领导不能“叫苦”

　　· “下属完全不能理解我的辛苦。”

　　· “ 大家总觉得领导颐指气使地支使别人干这干那，但实际上最不容易的就是领导……”

　　团队领导们聚在一起聊天时，总是会这样抱怨。

　　领导从成为领导的那一刻起，就要做好“自己理解成员的一切，但不要指望成员能理解自己”的思想准备。

　　领导和成员之间在大多数情况下，并不是“想要理解对方”，而是“希望对方能够理解自己”的关系。成员希望得到领导的理解，领导也希望成员理解自己。“这种希望对方理解”的心情，与处在恋人关系或朋友关系中的人是一样的。

　　在公司中，一般情况是下属更“希望领导可以理解自己”。下属希望领导能够认同自己的表现，看到自己的努力，对自己做出公正评价，并认为这是很理所应当的。

　　而领导与下属相比，则更了解整个公司的情况。一般来说，领导就像是从看台上俯瞰操场上的选手们的教练一样，理所当然地处于更容易了解别人的位置上。

　　领导要满足成员们“被理解”的愿望，就必须与成员们交流。

　　“沉默不语，通过行动在背后默默支持。”这种做法虽说是一种美德，但我并不支持。沟通不足很容易让成员胡思乱想。成员们会疑神疑鬼—“领导不怎么跟我说话呀，难道是不喜欢我，觉得我没有能力？”无论结果好坏，领导都一言不发，

　　这时候成员大多会认为“领导觉得我可能已经无药可救了”，而不会觉得“啊，领导真的特别理解我，非常欣赏我”。

　　领导不应该努力让成员理解自己的辛苦，而是要理解成员的努力。同时，要努力让成员知道你看到了他的努力。

　　领导的工作重点不在于让成员理解自己，而在于下功夫了解成员，让成员知道领导的辛苦是毫无意义的。

　　无论向成员诉苦自己有多么不容易，在成员们看来，“我们才更不容易呢！”

　　· “ 这么辛苦难道不是因为他本身能力不够吗？跟着这样一个人真的没问题吗？”

　　· “领导这么辛苦的话，这个团队是不是快要不行了？”

　　这样一来，领导向成员抱怨反而会带来负面影响。

　　团队只有齐心协力才能取得胜利，但并不是所有事情都需要全员共享，这是我从创业初期最艰难的一段时间学到的。

　　1999 年是Oisix 的事业构想形成期，那时被称为互联网泡沫最繁盛的时期，只要拿出事业计划书，就有不少风投企业表现出投资的兴趣。

　　但是，到了2000 年3 月公司即将成立之际，互联网泡沫破灭。3 个月后，网站遭遇了成立以来最恶劣的时期。作为“食品”行业的新手，所有的一切都要从头探索，原本擅长的互联网销售也遭遇了整个行业不景气带来的影响。在泡沫时期

　　学到的制订计划、召集人员的方法，在泡沫破灭后全部失灵，由于筹集不到资金，网站差点破产。没有捷径，只能努力，大家分头去拜托各大网站宣传我们的网址，拜托女性杂志刊登对我们的报道，尽管如此，销量还是不见起色。

　　原本准备的周转资金马上就要见底，在必须要投资的时候，却找不到一个投资者。

　　· “互联网销售就快不行了，我们是不会出钱的。”

　　每当被冷漠拒绝后，我都会告诉员工，“今天还是不行，有的公司都约好了，但又不肯见面了。”

　　或许，当时我觉得自己的痛苦就是团队的痛苦。但是由于我的抱怨，成员受到了更严重的打击，他们最终有的生病，有的精神失落，有的无法好好工作。

　　这时，我才深深地领悟到，“并不是所有事情都需要与成员共享。对于一些可能影响成员们表现的负面消息，领导只要一个人知道就好了。”

　　作为一个领导，必须要有这样的觉悟，那就是无论处境多么艰难，都不要将那些对团队不利的事情全盘告诉成员。

　　换言之，对领导而言，对“无需告知”的判断力，以及能承担一切的强大内心，都是“告知力”的必要因素。

第1章　“观察”的秘诀—了解现有成员的真正“强项” // 001

0　 领导能力是能通过练习掌握的“技术” // 003

1　 谁也不会仅仅因为“号召力”而追随你—推荐“积极地接收” // 006

2　 通过观察“成员在做什么的时候最有干劲儿”而因才施用 // 009

3　 首先了解成员的“1” // 011

4　 了解成员擅长的交流方式 // 013

5　 对团队中不对劲儿的情况，在“察觉”之前要进行询问 // 016

6　 区分杂谈和自由讨论 // 020

7　 通过处理难以逾越的困境看清成员的本质 // 022

8　 “翻译”成员的自我评价 // 026

第2章　“传达”的秘诀—把你的话传达到成员的内心 // 029

0　 领导是通过说话成为领导的 // 031

1　 越是新上任的领导，越应该重视“预言” // 034

2　 把想说的话翻译为成员“想听的话” // 037

3　 运用简单易懂的“类推” // 039

4　 领导不能“叫苦” // 042

5　 能引发“究竟为什么这样做”相关思考的两个问题 // 046

6　 通过“发言笔记”培养成员对自己的信任 // 048

7　 通过让员工“切身感受”来传达企业理念 // 052

8　 会议室的座位排序也可以改变团队 // 056

9　 创造“称呼”文化 // 060

第3章　“配置”的秘诀—探求对现有成员的“适材适所” // 063

0　 将“东拼西凑”的团队打造成最强军 // 065

1　 无视成员是否投缘 // 068

2　 以“能力匹配度”而非个人意愿来决定分工 // 071

3　 “东拼西凑=多样性”的思维模式 // 074

4　 3步消除团队内部的“温度差” // 078

5　 同舟共济，休戚与共 // 081

6　 事先定好“决策方式” // 084

7　 不重要的事情全权交给年轻人处理 // 088

8　 讲究分配方式，赢得资深员工 // 092

第4章　“投入”的秘诀—让团队成员把团队的事当成自己的事 // 095

0　 建立能够让团队成员全情投入的机制，接近成功 // 097

1　 从微不足道的成功体验起步 // 100

2　 开始行动前，先确定需要在执行中思考的内容 // 102

3　 布置“作业”，提高成员的主人翁意识 // 106

4　 分派给团队成员“跳一跳就能够得着”的任务 // 108

5　 “律动”互补 // 110

6　 树立“假想敌” // 113

7　 将团队以具体的形式表现出来 // 116

第5章　“培养”的秘诀—带领你的团队成员走向胜利 // 119

0　 不存在从不失败的表扬方式和批评方式 // 121

1　 关注现有能力与期望值之间的差距 // 124

2　 根据领导的不同“解读”，成员的潜力值会发生变化 // 126

3　 不要期待“全能人才” // 128

4　 从“成长”的角度而非“能力”的角度表扬下属 // 130

5　 通过“倾斜交叉式交流”来实现传闻式的表扬 // 132

6   以“提拔”的名义传达部门调动信息 // 135

7　 不要“积攒”负分 // 138

8　 必须告知成员“批评的理由” // 140

9　 对“抗压能力差的人”要先扬后抑 // 143

10　 批评之后要善于发现并表扬成员的“进步点” // 146

11　 故意制造紧急状况 // 149

12　 依靠“对症下药”的方法无法培养成员 // 152

第6章　“重建”的秘诀—打破成员“屡战屡败”的惯性 // 155

0　 将屡战屡败的团队打造成常胜之师 // 157

1　 寻找“有百分百胜算的比赛” // 159

2　 像傻瓜一样投入到细微的“变化”之中 // 162

3　 将支点放在“成长的征兆”上 // 165

4　 走到团队“外面” // 167

5　 定期用“俯瞰”的视角观察 // 169

6　 发现“掉队的人”，应该首先和他进行“交流” // 172

7　 通过活动实现视觉化 // 175

第7章　“成长”的秘诀—领导与成员共同成长，取得成功 // 179

0　 为了不断取得成功，要通过两个思维实验来自省 // 181

1　 了解“自己的局限性” // 185

2　 懂得“团队的胜利=自身的成长” // 189

3　 考虑问题要做乘法，不做加法 // 192

4　 问问自己“为了什么而分派任务” // 195

5　 总结推广成功经验 // 197

6　 向上司求助的内容要具体 // 199

7　 吸引优质人才的领导习惯—录用犹如恋爱 202

8　 尝试吸收不合群的成员 // 205

9　 以领导的领导为目标 // 208

10　 不安排比赛的训练毫无意义 // 212

结束语 // 214

附录—领导的挫折与误判对照表 // 217