余来文，江西财经大学应用经济学博士后、博士生导师、野文投资、文字传媒董事长，并任江西财经大学、江西师范大学、江西理工大学、香港公开大学、澳门城市大学、亚洲城市大学等外聘MBA课程教授。曾在海王集团、远望谷股份、飞尚集团等公司工作，历任总经理助理、副总经理、总经理等职务，为长青集团、南华西集团、铜川矿务局、恒大高新、陕西煤业集团等公司提供管理咨询或培训工作。先后在《管理科学》、《北大商业评论》、《销售与管理》、《中国经营报》、《中国经济时报》、《中华工商时报》、《CHINADAILY》以及人大报刊复印资料转载等杂志报纸发表论文200余篇。出版有工商管理系列有《MBA论文写作与研究方法》、《中集帝国》、《互联网思维：物联网、云计算与大数据》、《互联网金融》、《企业商业模式理论与应用》《关键执行力》、《职业素养》、《商业模式：创业的视角》等图书。

　　封智勇，澳门科技大学管理学博士、经济师、管理咨询师，广州南洋理工职业学院工商管理教研室主任、创新创业导师，文字传媒合伙人。曾为润都集团、南粤物流等提供过管理培训和咨询工作。先后在《科技管理研究》、《物流工程与管理》、《中国市场》等刊物公开发表论文近20篇，出版有《中集帝国》、《MBA论文写作与研究方法》、《企业商业模式理论与应用》、《企业商业模式运营与管理》、《商业模式创新》、《云计算商业模式》、《物联网商业模式》、《大数据商业模式》、《企业商业模式：互联网思维的颠覆与重塑》、《职业素养》、《管理技能》、《ERP沙盘实战演练》等图书。

　　张继东，现任职多家企业董事、高级管理顾问、创业导师等职务，并与国内多家大型企业、著名高校和知名学者交流合作，致力于推动现代企业管理思想和技术的传播与应用。曾任职于：富士康集团、现代集团、蓝韵医疗、鑫科材料、飞尚集团、咨询公司等大型上市企业或专业管理机构的高级管理职务。出版有《集团公司协同管理》等专著。长期从事企业高级人力资源管理、运营管理、战略发展、项目评估等方面的企业经营管理工作。

　　赵维观，马来西亚城市理工大学副教授。毕业于上海交通大学安泰经济与管理学院、澳门城市大学工商管理硕士学位。历任麦勤商学院院长、高级营销策划顾问、香港裕丰家居实业有限公司、东莞市森盛家具有限公司、南京华米尼家居有限公司、迪蕾罗莎DELLEROSA、东莞名家居世博园等要职，擅长企业战略规划、渠道策略组合、终端运营及消费者心理、品牌塑造、新闻热点、广告诉求定位以及电子商务。先后发表《十五招痛改家具业顽疾》、《商业化模式群体里面的恶性常态化现象》等文章。主要研究方向：企业商业模式、资源整合及跨界、市场营销组合、家族企业变革。

　　2015年在第十二届全国人民代表大会第三次会议开幕会上，李克强总理在政府工作报告中提到：制定互联网+行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。国家已设立 400亿元新兴产业创业投资引导基金，要整合筹措更多资金，为产业创新加油助力。2016年李克强总理在政府工作报告中，对创业创新做了进一步的工作指示，同时多次提及了要利用“互联网+”的力量来进一步深化改革。李总理也真是蛮拼的，“互联网+”的出现，互联网、传统企业立马感到兴奋莫名。那么，问题来了，“互联网+”到底是个啥？国内“互联网+”理念的zui早提出，正是马化腾，zui早可以追溯到2013年11月“三马”(马明哲、马化腾和马云)在众安保险开业仪式上的发言。马化腾提出：互联网加一个传统行业，意味着什么呢？其实是代表了一种能力，或者是一种外在资源和环境，对这个行业的一种提升。“互联网+”是传统行业+互联网，这正是目前大多数人对于这个概念的解读，或者说“互联网+”的概念远远大于互联网+传统行业的概念。
　　2013年12月12日在第十四届中国经济年度人物评选颁奖现场，小米董事长雷军与格力董事长董明珠打赌，称五年之后小米的营业额将超过格力，而输的一方将给对方十亿元。董明珠认为五年之后小米超过格力不可能，从目前营业额来看，小米年营业额300亿，而格力则超1000亿元；雷军则信心满满，并给出三理由：第1，小米没有工厂，可以用世界上zui好的工厂；第二，小米没有渠道和零售店，可以采用电商直销，成本优势明显。第三，小米可以把注意力放在产品研发和提升用户体验上，不断提升产品质量，提升市场空间。董明珠则认为小米是靠价格竞争，而格力不靠价格，靠技术。小米太重视营销，售后服务不佳，而格力售后服务能力强大，虽然小米这几年发展不错，但是否能持久增长尚无定论。而雷军则反击认为格力作为制造企业，距离用户比较远，而小米则贴近用户，并认为格力业务广泛，无法像小米一样那么专注。争辩过程中，董明珠还巧妙地拉起“外援”，获得了马云的支持，认为格力与马云的电子商务合作，世界就属于格力。小米与格力的对赌，表面上看是雷军与董明珠的赌气，其实质是互联网企业与传统企业之间的较量，在某种程度上，也折射出互联网对传统企业的冲击。
　　从现状来看，“互联网+”处于初级阶段，是个都在热谈但是没有落实的理论阶段。各领域针对“互联网+”都会做一定的论证与探索，但是大部分商家仍旧会处于观望的阶段。从探索与实践的层面上，互联网商家会比传统企业主动，毕竟这些商家从诞生开始就不断用“互联网+”去改变更多的行业，他们有足够的经验可循，可以复制改造经验的模式去探索另外的区域，继而不断的融合更多的领域，持续扩大自己的生态。
　　互联网+真正难以改造的是那些非常传统的行业，但是这不意味着传统企业不做互联网化的尝试。很多传统企业都在过去几年就开始尝试营销的互联网化，更多的线下企业还停留在信息推广与宣传的阶段，甚至不会、不敢或者不能尝试网络交易方面的营销，因为他们找不到合适的方案来解决线下渠道与线上渠道的冲突问题。还有一些商家自搭商城，但是成功的不是太多。但是自创品牌，通过电商平台销售经营的服装及零食等商家已经摸索出了一条电商之路。
　　与传统企业相反的是，当前大众创业、万众创新时代的常态下，与互联网相结合的项目越来越多，这些项目从诞生开始就是“互联网+”的形态，因此它们不需要再像传统企业一样转型与升级。“互联网+”正是要促进更多的互联网创业项目的诞生，从而无需再耗费人力、物力及财力去研究与实施行业转型。可以说，每一个社会及商业阶段都有一个常态以及发展趋势，“互联网+”提出之前的常态是千万企业需要转型升级的大背景，后面的发展趋势则是大量“互联网+”模式的爆发以及传统企业的“破与立”。
　　那么，传统企业面向移动互联网的战略转型，需要跨越新的轨道拐点。以淘宝、苹果为代表的新经济商业模式，正是在把用户时间与注意力作为稀缺条件的商业环境变化背景下，牢牢把握住了商业价值链中客户端体验黏着价值与应用内容端整合提供价值，并通过两类价值的有效互动，形成了企业商业价值的滚动放大。在传统企业面向移动互联网战略转型初期，规模化的用户注意力是zui重要的。因此通过服务、游戏、社区等各种独具特色的应用快速形成用户流量规模，是跨越“客户高度黏着化”拐点的重点。这一穿越过程的真正挑战在于，企业必须通过应用的持续创新来维持、延长客户黏着时间与使用频度，或者把应用变为客户不可或缺的行为习惯。企业不仅要使用户数量规模化，更需要使用户行为长期化，这样才能在客户的时间份额中赢得一席之地，并为后续的发展形成基础。当一家企业能够成功地穿越“客户高度黏着化”拐点之后，由于新经济价值链要素的高度关联性，这时候需要企业的商业模式必须建立在对价值链的整体理解与运用上。换言之，这个阶段成功的战略或商业模式，往往都带有支持价值链各要素协同配合的显著平台性特征，我们把这个阶段需要穿越的拐点称为“平台化”拐点。如在淘宝的发展过程中，通过免费战略赢得了足够多的买家、卖家之后，进一步通过交易认证的支持服务、卖家的增值服务、买卖双方的内部供应链管理信息化服务等等，使自己变成了一个庞大商业交易帝国的“操作系统”，通过组织、监管与支持这个市场的海量交易实现自身的价值，这同样是平台化战略的典型体现。
　　英国作家查尔斯·狄更斯在《双城记》中有句名言，“这是*好的时代，这是*坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代”。如果用这句话来形容我们当下所处的时代，那实在是再贴切不过了。目前我们正处于这样一个变革的时代。随着互联网、云计算、物联网、大数据、移动互联网接踵而至，IT以改变甚至颠覆了我们所生活的时代。由于这些IT技术的存在，给我们带来的往往不仅仅是技术的变革，更多的还是思维上的转变。近期市面上大热的互联网+就是从中应运而生的。